中小企业erp管理系统知识
中小企业ERP十大软着陆经验庞大的ERP系统如何在弱小的中小企业实现平稳着陆，这是那些构想所谓“ERP普及时代”的企业管理者和厂商们必须直面的现实问题。而这一问题正在无数失败教训的基础上，呈现出一些得以解决的曙光。 “资金很有限，投入价太高”，这句话用以描述大型ERP系统之于中小企业最为贴切。但亦有古语云: “工欲善其事、必先利其器”，在竞争态势瞬息万变、商业机会稍纵即逝的今天，ERP系统绝不是跨国公司、全球500强们的专利，具有发展潜力的中小型企业已经开始从整体战略发展的愿景出发，拿出“若为发展故，二者皆可抛”的精神，努力说服各方投资人勒紧裤腰带，高举没有困难要上、有困难努力克服困难也要上的旗帜，倾囊而出，购买庞大的ERP系统了。 也许大型企业对ERP的定位是更好的辅助企业管理，而中小企业这条单薄的小船费尽心力捕获了ERP这条大鱼，既不能就地冰冻封存、也不能因为路途的遥远险恶而放弃。精心筹划的多步选型、枯燥漫长的用户培训、轰轰烈烈的蓝图讨论、烦恼耗神的数据准备、苦难无期的并行阶段中小型企业拼命一搏，思考的则是怎样尽全力保护好这笔巨大的投入，并且通过积极学习与科学管理把投入变为投资，加快企业运营信息化的建设，为企业不断调整的运营策略提供有力的支持，实现多维度运营数据、多端口的准确、实时、共享，得到诸如资金周转率、库存周转率明显提高等等这些实打实的回报。 与ERP相关的有很多行话，“DOUBLE IT ”定律、“没完没了的ERP，不见不散的项目组”听起来简单有趣，实际深藏着对ERP系统管理难度的感叹。下面，笔者就从几个方面与大家共同深入探讨中小企业管理ERP系统的几个心得。 1 核心业务流程 处理的固化 ERP系统是企业业务流程的固化载体，但中小企业由于资金规模有限、市场占有率不高等现实问题，处于市场竞争的相对弱势。上有供应商的挤压、下有客户的制约，往往在业务处理中，处于受制于人的境地。 供应商为实现渠道扁平化，会出台各类措施，诸如订货返点、应付代金券、行业销售优惠折扣等; 而客户需求也不好满足，为他们订的货还没到，但客户可能已经等不及了，非要从你的仓库里借一台用用，这也是挺合理的，到了再还你呗，可惜此批非彼批，成本差异很大，不过上帝的声音哪能“SAY NO”，狠狠心给吧，不过对不住ERP了，结果序列号搞得乱七八糟，获利分析无从谈起; 有的客户买了产品，月余后，突然不开心，要退货，可惜发票又交不回来了，已经抵扣，撂下一句话: “您老自己看着办吧”。 五花八门的要求层出不穷，用管理部门的话就是“客户的想像力是无穷的”，一千个客户有一千种折磨你的办法。经常听到那些中小规模企业的工作人员们说: “人家是客户，受点罪也认了，可咱是客户的时候，咋还要低三下四呢！”这就是中小企业的不容易，沼泽中还要茁壮成长，挤压中还要长得更加粗壮，否则就得等死。 很多时候，企业只看到了固化流程失去的部分客户，而没有看到固化流程给管理机构带来的效率，这些效率实质上就是利润，效率的提高就意味着成本的节约。 其一，想优化先僵化，综合分析整体业务流，舍弃小部分极特殊业务，保障整体运转和流程的顺畅。不能在核心流程上进行固化，就很难使系统正常运作，使各部门处于纠错、改错的泥潭之中。 其二，对于部分中国特色的需求的处理，在不违反国家各项法律法规的前提下，要集中调研，各模块组织会议，整体分析，给出明确的解决方案，分别利用IT手段、行政规定进行规范管理，力求化无序为有序，化混乱为规律。 总之，无论是来自上游还是下游的呼声，我们都要综合分析业务情景，从长远的角度出发整体规划。防止各部门长时间陷入对特例的机动处理，长期处于大劳动量中，产生疲沓情绪，从而更加影响到系统的正常运行和后续管理水平的提高。 2 成立ERP系统与业务流程结合的核心管理机制，有组织、有计划地推进EPR系统的改进工作 流程与系统是唇齿相依的关系，没有了流程的改进就等于提前宣告了系统无果而终的命运。而有组织、有计划地进行流程重组本身就保障了系统更顺利地被应用。ERP项目实施完毕，改进工作就应该充当排头兵了，这个时候一把手原则就更加适用了。大的系统往往是多个模块串连、多个部门管理，要想把各个“兵种”集中统一调配、集中统一行动，没有高层的有力支持，没有专门的机构和制度进行不断的业务流程改进工作，是根本不可能达成的。 就拿简单的物料估价方式来讲吧，何种物料以何种估价方式存在，进行销售、成本核算、库存统计，产品管理部门会根据目前企业情况提出需求，主数据、销售、订货、物资、财务、技术部一起进行讨论，全面评估可能出现的问题，确认最终结论，制订测试方案，各模块配合测试，然后进行系统数据修改，财务部再对更改后的损益情况进行核查 由此可见，没有强有力的核心组织，ERP项目就会因为阶段性的结束而从此被束之高阁，过不了多久，ERP就成了替代老信息系统的新的垃圾集散地、成了效率低下的借口，然后就会被厌恶、唾弃，进而走进被遗忘的角落。目前已经有刚刚上马大型ERP系统的中小企业，由于数据严重失真、没有严格的流程制度做保障而在探讨改用原有老系统的情况了（见案例分析）。 核心管理机制要定期组织会议、整合来自不同方面的声音，制订改进项目，跟踪实施时间表，同时坚持不懈地从一线收集使用建议，将系统功能的开发利用与实际管理需求结合起来，以系统管理促内部效率、以效率促企业发展。 3 ERP系统培训手册需要不断完善与更新 上线平稳运行后，各模块按部门操作职能重新编写操作手册。 目前ERP项目实施方法中普遍采取顾问知识传递，企业关键用户在蓝图设计完毕后根据培训情况撰写操作手册的方式。但由于后续实施测试、并行后的问题一般都比较多，伴随着一些问题的清晰化和解决方式方法的改变，就会有不少的配置和操作上的修改。上线后工作量非常大，用户往往疲于奔命，操作手册的更新和整理工作一般会被搁置起来，所以一旦平稳运行后，就必须迅速着手组织各模块的使用部门重新编写操作手册。 ERP核心管理部门统一收集，按照操作手册跨部门进行测试。 手册的重要性自不必赘述，所以公司的流程管理部门需要统一收集，关键要部门间交叉测试。交给其他部门测试的最大好处，就是能模拟一个新到职的员工，判断按照操作手册是否能够进行操作，并得出正确的结果。除了进行知识管理外，ERP项目上马后的关键用户流失问题也一直是令企业头疼的难题，一旦没有了可以提供系统化培训的人员，别说系统原理的讲解了，就连新人入职的操作都会举步维艰，进入角色的速度非常慢，严重影响公司整体链条的运转。 按照测试人员提交的测试报告，返回编写部门重新整理，重新提交。 ERP项目中顾问公司不负责给所有的操作人员培训，他们只负责对每个模块的关键用户进行培训，而公司留档的培训手册也必须由关键用户撰写。但是由于各种原因，诸如关键用户流失、上线之初工作量大等，手册不一定写得很好，所以必须重新修改和完善。撰写人由于操作比较熟练，所以很容易忽视一些看似理所当然但是新手却难以理解的问题。为了让手册保持可用性，笔者在实际工作中发现，应该让关键用户写完手册后，由其他部门的人按照手册进行操作验证，我们称这些人为“测试培训手册的人”，他们往往被戏称为小白鼠，他们对其他模块的操作、甚至是界面都一无所知。小白鼠们测试不通过的问题都会体现在测试报告中，然后再发还给撰写人，撰写人再根据测试报告提出的问题进行修改。这样就很好地保证了手册的指引性和完整性，真正成为一本实用的“傻瓜指南”。 建立手册负责制，有新的操作方法，必须不断更新。 ERP核心管理机构，要有计划地、阶段性地组织修改和整理，按照上面的测试方法进行检验、备份。很多企业在这方面由于前期没有很好地坚持，又有后续人员不断地更迭，团队负责人的调整，手册更新成了“钉子”问题，积重难返。只好遇新人就找顾问公司、遇问题就打服务电话，ERP真就成了烫手的山芋，跟它沾边就是钱，成了企业最大的消费品。 4 培养ERP系统各模块的关键用户 一般来说，企业上马ERP系统后，都会相应提高关键用户、基层操作用户的薪筹待遇，但只是从薪筹待遇入手是远远不够的，人力资源方面的一个权威调查显示，真正因为薪筹流失的员工仅占所有流失量的30，所以怎样培养关键用户、怎样留住他们也成了ERP系统管理的一个重要内容之一。除基本的人力资源手段外，笔者建议: 提供不间断的系统知识培训。如读书、ERP系统提供商的培训、顾问公司讲座、参与相关高峰论坛。 组织对其他模块知识的学习和操作。学习其他模块，了解自己工作节点上下游的操作方法及信息查询，可以帮助员工了解流程设计原理，清晰流程边界部门配合工作的重要性，同时也提升了他们的知识储备。 轮岗学习，帮助他们找到对工作的新鲜感，同时培养业务流的意识，使他们成长为BPR（业务流程重组）的中坚力量。 鼓励对系统功能提升的使用发现。通过各类手段，对能够挖掘出系统新功能的员工进行奖励，调动关键用户的积极性。 除此之外，也要在日常有意识地从基层用户中选拔苗子，加入到关键用户培养的队伍中去，不断地增强后备力量，补充新鲜血液。 5 ERP系统与实际业务结合部的知识管理 如果说战略规划是大脑、企业文化是心脏、业务流程是脉络、ERP系统是骨骼，那么知识管理则是血液，它流转于整个身体，支持着大脑思维、帮助心脏跳动、联系脉络的接点、协助骨骼运动。对ERP系统来讲，失去了知识管理就等于人体失去了血液，也便失去了生命力。 对于ERP系统的知识管理，最核心的部分就是与实际业务结合部的知识积累与管理利用。 业务情况千差万别，问题五花八门，这就需要关键用户们不断地探讨解决方案。大家都知道有了ERP，各部门就都成了一根绳上的蚂蚱，谁也离不开谁了，其好处自不必多谈，信息统一、集成。但问题就在于，一旦一个环节出现问题，就要求各个相关部门都有动作才可以纠正错误，或者说是解决问题。企业的ERP管理部门需要不间断地收集汇总问题，确立解决方法后，还要不间断地记录和总结下来，形成ERP系统的FAQ，放在指定地点统一使用。这样日积月累，当一个问题重复出现的时候，各模块操作人员就可以直接调出FAQ按部就班地进行处理，不必再一次沟通、再一次协调、再一次确认。在实际工作中，FAQ着实节省了很多的时间，提高了处理问题的效率和业务响应速度。 同时在实际操作中我们发现，由于ERP系统的基础数据源丰富，所以在报表取数上就对各模块的规范操作非常苛刻，没有整体的知识管理，各模块面对非常规操作乱下手术刀，其结果是非常可怕的，最严重的可能直接造成成本问题及佣金计算问题，使得各部门对系统的可信度下降，其损害程度大不一般。 所以在实际管理中，应当要求各模块对于非培训手册规定内的操作及时向管理部门反映，得到确认后方可继续操作，随后补充操作方法入FAQ，形成操作规范体系。 6 业务部门应与技术支持部门紧密配合 笔者认为，如果没有ERP，信息技术部门永远不可能真正成为企业运营的一份子，而总是以一个协助者的形象出现，而且多数时候，很少有销售或者是管理部门会主动地与他们沟通，那么理解公司的运营流程简直就是不太可能的事情。ERP是一根红线，它也是使业务与IT结合的红娘，ERP系统的充分开发和利用使得销售、人、财、物充分意识到了IT技术的力量，这是任何沟通都不能替代的真实感受。配置修改、报表开发，技术部门也在不断的需求满足过程中，锻炼了自己的队伍，逐渐熟悉了企业业务流程和各部门开发需求书背后真正的需求目的。作为实际工作的参与者，当看到一次次开发的成果极大地解放了生产力，提高了数据的质量，当年小学课本中的那句培根的名言总是在笔者心中油然而生: “知识就是力量！” 7 加强系统开发及测试工作的专业化和规范化 信息系统的开发过程要制度化，目的是为了最大限度地提高系统开发的工作效率，尽量减少和避免错误的发生。 简单归纳分为以下几个阶段:
