中铝郑州企业管理改革创新优化组织机构实施方案

中铝郑州企业管理改革创新优化组织机构实施方案根据中国铝业公司关于进一步优化所属企业内部组织机构设置的指导意见精神，为实现“再造竞争新优势、科学发展上水平”的总体要求，进一步优化内部组织机构，精简管理人员，降低生产成本，提高管理效率，结合中铝郑州企业实际，学习借鉴兄弟单位的成功经验，特制定本实施方案。一、指导思想全面实践科学发展观，以中铝公司企业管理改革创新会议精神为指导，以市场化人力资源配置为导向，以优化管理流程、合并管理机构、压缩管理层级、精简管理人员、推进业务整合为重点，对标国内外先进企业标准，实现管理架构扁平化、劳动组织区域化、业务流程简洁化，内部核算市场化，构建充满活力、富有效率的管理架构和体制机制，不断降低人力资源管理成本，增强企业市场竞争力。二、基本原则1、坚持效益优先、统筹规划、自上而下、分步实施的原则；2、坚持定位准确、职能清晰、管控有力、精干高效、便于内部核算市场化的原则；3、坚持“德才兼备、以德为先”和“重状态、重业绩、重群众公认”的用人原则；4、坚持有情操作、稳步推进、妥善安置的原则。三、现状（一）河南分公司河南分公司现有职能部室12个：总经理办公室、人力资源部、财务部、生产运行部、安全环保部、装备能源部、矿产资源部、计划经营部、技术开发部、项目管理部、信息部、企业文化部。二级单位11个（处级单位15个）：氧化铝厂、碳素厂、电解厂、热力厂、自备电厂、水电厂、运输部、工程设计总公司、营销公司、研究所、总计控室。其中工程设计总公司内含工程公司、机械制造公司、设计院3个处级单位；营销公司内含供应部、销售部、物流部3个处级单位。二级单位现有车间94个，科室114个；职能部室内设科室75个。公司拥有管理及专业技术人员1881名，占员工总数的19%，其中：处级干部172人；基层管理者553人（公司机关科级干部87人，二级单位机关科级干部190人，车间科级以上干部276人），一般管理人员1156人。以上人数均含主管和区域工程师。矿业公司整合后，增加3个矿山（小关矿、洛阳矿、渑池矿）和1个矿业公司机关。矿业公司机关8个部室划入125人，其中：总经理办公室19人、资源开发部14人、装备能源部4人、生产调度部50人、人力资源部9人、党委工作部2人、财务部19人、安全环保部8人。由于3个矿山的基层机构改革已于2010年上半年完成，不再参与河南分公司机构整合。但矿业公司机关人员将与河南分公司机关人员共同整合。（二）中国长城铝业公司长城铝现有管理部室、二级单位35个。其中：管理部室11个(内设处级机构为15个)：经理办公室、人事部、财务部、计划发展部、实业管理部、市场营销部、技术信息部、社会保险部、党委工作部、纪检监察工作部、工会共青团工作部。二级单位24个：水泥厂、总医院、职业技术学院、宜阳矿、后勤服务管理中心、保卫消防中心、离退休管理中心、企业文化发展中心、新闻中心、建设公司、广州冶炼厂、长兴公司、长化公司、新长城房地产、长城实业、长城物业、长城信息、长城电子、银都公司、众鑫公司、赤壁碳素、银建房产、珠海公司、长城物流公司。公司各单位共有管理人员816人；其中机关124人，二级单位692人；占职工总数的20.93%。机关部室、二级单位中层管理人员108人（含党群系统机关内设中层管理人员4人）。公司共有科级机构244个，基层管理人员357人。四、改革主要内容（一）河南分公司1总体目标（1）职能部室改革后为7个，压缩41.66%。（2）二级单位（处级）改革后为10个，压缩33.33%。2机构整合与业务调整方案职能部室7个：总经理办公室（企业文化部）、人力资源部、财务部、生产运行部、安全环保部、装备能源部、项目工程部。二级单位10个：氧化铝厂、热电厂、水电厂、碳素厂、检修公司、营销中心、运输公司、技术研发中心（分析检测中心）、物管中心、计控信息中心。（1）撤销企业文化部，其全部业务并入总经理办公室，仍保留企业文化部牌子。将招标办、计划经营部的制度管理和信息部的信息管理业务并入总经理办公室。（2）撤销计划经营部。将计划经营部的计划、统计和组织绩效考核业务划转到财务部，项目工作划转到项目工程部。（3）撤销项目管理部、工程设计总公司。将项目管理部与工程设计总公司设计院的业务、计划经营部的投资规划、项目论证、项目报批及工程预决算工作和企业文化部的外委工程管理业务合并，成立项目工程部。（4）撤销技术开发部。将技术开发部的工艺技术管理、能源统计及技术标准业务划转到生产运行部。（5）撤销营销公司及三个内设部室。成立营销中心，负责供应、销售业务。物流部的运输业务划转运输公司；仓储业务设立物管中心，负责除矿石、石灰石、石油焦、煤炭和沥青等大宗散装物料以外物资的仓储管理，负责入库物资的取样验收工作。（6）撤销矿产资源部。将矿产资源部的业务整体划入中铝矿业有限公司，内设生产运行、资源技术、安全环保、民矿供应4个生产性部室，全面负责资源获取、矿山建设、技术、矿山的日常生产、装备管理、安全环保以及民矿供应等工作。中铝矿业有限公司其他业务由河南分公司相关职能部门负责。小关矿、洛阳矿、渑池矿对内作为河南分公司二级单位管理。（7）撤销热力厂和自备电厂，合并成立热电厂。（8）撤销电解厂。（9）撤销运输部。将运输部、物流部运输业务合并，同时整合各单位货运车辆及业务，成立运输公司。负责运输业务和矿石、石灰石、石油焦、煤炭、沥青等大宗散装物料的装卸、倒运及堆场管理。（10）撤销工程设计总公司所属机械制造公司和工程公司，合并成立检修公司。（11）撤销研究所。将研究所和技术开发部的技术研发及专利管理职能合并，成立技术研发中心（对外称分析检测中心）。（12）撤销总计控室和信息部。将总计控室和信息部的计算机及网络技术的维护管理、应用系统及技术管理业务合并，成立计控信息中心。（二）中国长城铝业公司1总体目标（1）管理人员占员工总数比例降低到12%。压缩42.67%。（2）机关部室改革后为8个，压缩27.27%。（3）二级单位改革后为18个，压缩25%。（4）处级管理人员72个，压缩33.33%；其中机关部室由31个减少至16个，压缩比例为48.39%。2机构整合与业务调整方案职能管理部室8个：经理办公室、人事部、财务部、企业管理部（安全环保部）、技术信息部、党委工作部、纪检监察工作部（审计部）、工会共青团工作部。二级单位18个：水泥厂、总医院、职业技术学院、宜阳矿、市场营销部、后勤服务管理中心、保卫消防中心（信访办公室）、离退休管理中心（社会保险部）、新闻中心、企业文化发展中心、建设公司、广州冶炼厂、长兴实业、新长城房地产、长城实业、长城物流、银建房地产、众鑫公司。（1）经理办公室信访维稳工作职能并入保卫消防中心。（2）撤销计划发展部、实业管理部，合并成立企业管理部。原计划发展部关于经济活动分析、统计等工作职能划归财务部，其他职能及原实业管理部职能整体划归企业管理部，保留安全环保部牌子。（3）市场营销部作为二级单位进行管理，在从事综合贸易的同时，承担公司市场营销管理工作职能。（4）长城化学工业公司、长城电子、银都公司、珠海公司、赤壁碳素、物业公司、长城信息等子公司打破级别概念，按资产、人员规模进行分类动态管理，由业务相近单位实行代管。（三）压缩管理层级，精简管理人员1两公司机关（1）两公司机关按照“职能设置合理、业务流程顺畅、利于岗位交流”的原则设置大部室，在保留原有职能和新增职能的基础上，两公司机关部室内设处级机构全部取消。（2）各部室要依据整合后的职责和管理流程重新确立科室建制，部室内设科室应有5人以上。对管理职责相近、上下游工作关系密切的科室，应予以合并；对管理职责单一、对外协调任务较少的科室应予以撤销，改按专业管理单元设业务主管（或业务主管助理）岗位。（3）精简主管层管理岗位。两公司机关各部室内设科室原则实行“一科一主管”制，管理幅度大、职能较多的可增设1职，但总数要控制在现有主管职位的70%以内。2两公司二级单位（1）两公司二级单位内设处级机构全部取消。（2）各二级单位机关的设置可以参照氧化铝厂的机构设置模式，也可以结合自身的实际，采用其他创新模式，设立机关管理层级。（3）各单位要根据产品、工艺、工序特点，对车间班组进行整合，扩大基层组织单元的管理幅度，推行大车间作业。（4）全面推行大班组作业。车间通过撤销工序、值班室等中间环节，精简车间的班组数量，压缩班组长岗位，按生产作业区域组建大班组，全面推进车间管理扁平化。3定员编制规定（1）压缩现有人员河南分公司机关和各二级单位管理人员职数在现有人数的基础上，平均压缩33%。其中：中层管理者不超过85人，压缩比例为51%；基层管理者不超过417人，压缩比例为25；一般管理人员原则上不超过767人，压缩比例为34。本次改革后，管理人员总量控制在员工总数的13%以内，持续改革的最终目标为管理人员总量控制在员工总数的10%以内。长城铝精简公司机关和二级单位管理人员，在现有人数基础上压缩42.67%。管理人员控制在员工总数的12%。基层管理人员不超过248人，压缩比例为30%。调研员、协理员占各单位定员编制。（2）两公司中层岗位设置二级单位：500人以下的设2正2副，设党政正职、生产（设备）、技术副职，工会主席和纪委书记由党委（总支）书记兼任；500人以上设2正3副，分别为党政正职，生产、设备、技术副职，工会主席和纪委书记由党委（总支）书记兼任，设置主管级专职工会副主席；中铝矿业有限公司部室负责人暂由公司选聘，待条件成熟时进行竞聘。公司机关：职能部室中层管理岗位原则上设1职，合署办公或管理幅度较大、职能较多的可增设1-2名副职。（3）生产一线车间设2-4职，分别为党政正职和生产（设备）、技术副职，车间工会主席由党支部书记兼任，也可党政一肩挑，设党支部副职，兼任车间工会主席。其他车间设2-3职，负责本车间的各项管理工作。（4）车间综合管理员原则上设24人，分别负责生产（技术）、设备、安全、综合管理等工作。（5）两公司各单位、部室管理人员定员编制另行下发。（四）实施“大车间、大班组”整合1两公司各单位要结合自身实际，按照“一厂一策”的原则，根据产品、产量和工艺、工序特点，加大对车间、班组的整合力度。对产品、工艺、职能相近的予以合并，扩大基层组织单元的管理幅度。对规模较小、人员较少或产品（品种）相对单一的业务，应取消车间设置，改由相关科室进行直接管理。2推行大班组作业。以生产工序为单元，把连续性生产工艺流程中相互关联、互为影响、性质相近、工时利用率较低的设备操作（看护）岗位进行合并，按生产作业区域组建大班组，集中控制统一操作，全面推进车间管理扁平化。3精简车间班组数量，压缩班组长岗位，凡不足10人的不得独立设置班组。4鼓励各二级单位结合自身实际，开展各具特色的管理创新和机构改革，制定车间、科室合并工作，推行大车间作业。5接收的大学生在实习阶段和定级两年内，可作为技术员助理，协助车间技术员负责相关技术和管理工作。两年后若未竞聘到新的岗位，则进入班组，作为班长助理，协助班长负责技术等工作。如因个人表现不好或能力不足，则进入班组上岗。（五）各部室和二级单位要根据中铝郑州企业管理改革创新总体要求提出内设机构及岗位设置方案，分别报两公司审批，同意后实施。五、建立健全改革配套机制，妥善做好人员竞聘与安置工作（一）整体划转，妥善安置撤并整合的部门和单位的有关人员，本着人随资产走、人随业务走的原则，先整体划转，再参与竞聘和岗位安置。因岗位定员定编和实行扁平化管理富余出来的员工，按有情操作和妥善安置的原则，充实到生产一线或从事厂容厂貌维护、内部劳务、矿山资源保全等工作。