供应链物流管理 教学课件 ppt 作者 阎子刚 刘雅丽 第十章

供应链物流管理,阎子刚 刘雅丽 主 编 吴英姿 刘喜敏 副主编,高等职业教育物流专业紧缺性人才培养培训工程系列教材,第十章 供应链物流管理的财务分析,本章章节,第十章 供应链物流管理的财务分析 第一节 供应链财务管理概述 第二节 供应链对企业财务的影响 第三节 供应链决策的财务绩效分析 第四节 供应链服务的财务绩效分析,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,【学习目标】,学习完本章后，你将能够： 1理解供应链和企业财务的关系； 2进行贴现现金流分析； 3解释企业财务损益表和资产负债表的构成； 4描述供应链对企业损益表、资产负债表、盈利能力和资产回报率的影响； 5理解并应用战略利润模型； 6分析失败的供应链服务对企业的财务影响； 7利用EXCEL电子表格软件程序来分析供应链决策在财务方面的影响。,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,【案例11】洋大公司,洋大公司是一家全新的电子商务企业，于1995年创办。公司起初是以销售和分销大学教材为主。在开始几年，作为一家基于因特网的企业，公司一直受到许多常规性技术问题的困扰。然而，其网络销售教材的概念和形象却深入人心，并广为流行，对大学生的影响尤为突出，学生们的普遍看法是，如果能够在网上获得教学指定教材的有关销售信息，他们都选择打开电脑进行网上订购，而省了在校园书店东奔西走地寻找的麻烦。 洋大公司最初的定位是为全国的学校和学生提供低价的教学教材和学习指导材料。洋大的一般情况是，公司某一普通教材的价格会比当地书店的价格低15%左右，其他材料和参考用书的价格也会低20%左,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,【案例11】洋大公司,右。即使再加上运费成本之后，公司产品的价格也比当地的一般书店书也平均便宜15%左右。如此低廉的价格优势和便利的网上订购直接带来的效益是，公司每年的销售额以翻番的幅度迅速增长。 从1996年开始，洋大公司首次出现盈利，良好的发展态势一直保持到了2001年。事实上，公司2001年的销售额为l亿5千万元，净收入为1050万元。这样说来，公司7%的利润率高于同类企业(B2C类的企业)。但问题在于，与前几年相比，净利润占销售额的百分比或者销售利润率这一销售指标已经有明显下降的趋势。例如，1999年的净利润率为10.3%，而2000年的净利润率为9.1%左右。如此的利润曲线走势很快就引起了公司高层和洋大股东们的广泛关注。,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,【案例11】洋大公司,在2001年公司的业绩和财务数据公布之后，公司的首席执行官马来召开了执行委员会会议，与会的人员包括营销副总裁、财务副总裁、信息系统副总裁和供应链管理副总裁。会议上，他们首先回顾了2001年财务报表，然后又讨论了造成利润率下降的潜在可能性。最后，会议给每一位副总裁都布置了任务，要求他们在自己所负责管理的辖区和范围内，审视和考察应该有所改进的运营流程和内容，在保持顾客期望服务水平的前提下，努力降低企业的运营成本。 因为公司供应链成本增加的速度超过其他领域的变化，所以注意力被吸引到了这一方面。马来也指出，在过去的几年中，他不停地收到来自于顾客的抱怨，这些愤怒的顾客都在反映商品配送方面的问题，比较常见,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,【案例11】洋大公司,的是不按时送货和订单履行不当(包括产品错误和不会全)。供应链管理副总裁史博女士解释，她对这样的情况比较有经验，也正在着手解决订单履行和运费降低两个重点问题。她向执行委员会承诺，针对性的开发一项战略计划，用以全面解决上述问题，并在下个月的会议中向执行委员会提交。 参加完执行委员会会议之后，史博女士在第一时间召集所有的运营管理部门负责人开会讨论，主题为回顾和总结过去的经验得失，考虑全新的替代方案。史博女士这样要求部下：供应链管理分析师凯森准备相关的财务数据，重点是供应链流程方面的数据；库存管理负责人麦乔检查订单履行情况，并根据问题找出可替代的解决方案；最后，要求配送部门负责人韩德重点分析配,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,【案例11】洋大公司,送成本增加和配送周期变长的问题。 在召开这次运营管理部门负责人会议之前，史博女士就已经从凯森那里得到了2001年公司的财务报表，如下表所示：,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,【案例11】洋大公司,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,【案例11】洋大公司,史博女士发现，报表中反映存货运输成本已经占到每年平均存货成本的30%左右。公 司的所得税率为40%左右。2001年的订单数达到150万，(再考虑到1亿5000万元的销售 额，可以算出平均每一订单为100元左右)。她还估计出，因为运输交付这一服务问题引起 的销售流失达到总销售额的10%左右，因为订单履行不当这一服务问题引起的销售流失占 总销售额的20%左右。而每一次流失的订单所带来的成本就得分摊在所有订单的利润中，每一订单的销售流失成本为46.67元(7000万元的毛利润除以150万份订单)。,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,【案例11】洋大公司,麦乔研究后得出这样的结论：每一个服务问题，不论是由订单履行还是由交付问题所造成，都导致10元，的收入减少(用以平息顾客的抱怨)和重新处理所带来的20元成本增加(重新配送货物)。当前，洋大公司订单的履行率为97%左右。订单履行失败的主要原因在于仓库工人的能力有限，缺乏相应的培训。在如今的经济环境中，获得和雇佣经验丰富的仓库技师和工人已经是非常困难的事情，现实中大多数仓库工人几乎都没有高中毕业证。而另一个问题主要集中在缺乏明确和有利的规章制度以规范订单履行流程，减少机器造成的执行错误。最后，每年至少花费100000元，对上述相关人员进行不间断的培训。,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,【案例11】洋大公司,韩德认为运输成本的增加主要因为35%以上的居民区配送是由洋大公司自己的人员负责完成，体现一定程度的标准化服务(配送的周期为35天)。而且，这样的比率还在继续提高。韩德研究后得出一个降低运输成本的替代性方案是，转为使用美国邮政服务公司，但缺点是配送时间延长。由于在仓库的订单处理时间过长，再加上地面包裹运输业者更长的运输时间，当前洋大公司按时配送的比率仅仅是95%左右。如果改用更为有效的配送系统加以改进，洋大公司的按时配送比率将肯定达到96%以上，但只增加10%的配送成本。得到上述的研究数据和结论后，史博女士正在与她的作业经理们一起考虑如何在下一次的执行委员会,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,【案例11】洋大公司,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,上阐述他们的解决方案。而她本人也明确表示，无论采取什么措施和方法，都必须在财务上是有利的，能够为洋大公司的股东们带来最大的利润和效益。 供应链管理的目标是改善服务，降低成本，增加收益和利润，最终提高投资者权益。财务因素是供应链决策中考虑的重大的因素。在供应链设计阶段，决策的制定主要考虑的是如何在供应链内进行投资。公司所做出的决策主要包括：建多少家工厂、建多大规模的工厂，采购或租用多少辆卡车，建造仓库还是租用仓库等。这些决策一旦做出，在短期内往往不能随便更改，一般要持续几年，并限制供应链的活动范围。所以，对这些决策必须进行正确的评价。在制定供应链决策特别是在设计全球供应链时，管理者除了要考虑供给和需求的不,【案例11】洋大公司,确定性因素之外，还要考虑几个影响决策的财务因素。正如本章开头案例介绍的内容，洋大公司正集中精力关注供应链流程，希望从中找到改善财务状况的途径和方法。洋大公司认识到供应链绩效将影响顾客满意度和公司的未来收益。另外，供应链流程的效率也将影响到执行顾客订单的成本和将这些订单货物运输给顾客的费用，上述的两个方面都将直接影响产品到达顾客时的总成本。 本章我们将重点介绍各种供应链决策的财务含义，评估物流成本降低、存货水平改变和其他供应链活动对企业盈利能力的影响。同时将介绍利用EXCEL电子表格，结合战略利润模型来对供应链活动的财务影响进行分析。,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,第一节 供应链财务管理概述,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,一、供应链与企业财务的关系 二、贴现现金流分析 三、财务报表,第一节 供应链财务管理概述,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,一 供应链与企业财务的关系 所谓供应链流程将直接决定产品从厂家到最终个人消费者的全过程。相应的资源将被用来完成上述的流程，也正是这些资源的配置和利用决定了产品到达顾客手中的总成本。形成的总成本会影响购买者的决定。例如，假如供应商A的供应链过程效率较低，所以A的配送成本一般会高于竞争者，消费者一旦从竞争者处购买便宜的商品，那就必然会降低A的销售收入。 供应链的服务成本不仅影响着产品的适销度(通过到货成本或商品价格来体现)，还直接决定着企业的盈利能力。例如，在既定的商品价格、既定的销售规模和既定的服务水平下，其提供供应链服务的成本越高，公司的利润肯定就越低；相反，提供供应链服务的成本越低，则公司的利润就越高。,第一节 供应链财务管理概述,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,一 供应链与企业财务的关系 用于改变供应链流程的方法和内容必须是最优化选择，这对供应链的竞争能力和盈利水平至关重要。因此，管理者必须密切关注供应链的可选方案，保证选择的方案对完成企业利润最大化的目标时是最优的。有的备选方案可以降低成本，但同时也减少了销售额和利润。相反的情况也有，在增加销售额的同时也增加了成本，客观上还是减少了利润。公司的决策制定者通过执行备选方案组合、系统途径和权衡销售额和成本来使企业的利润最大化。 供应链管理包含原材料控制、生产控制和产成品存货控制。有关存货的财务管理主要是决定存货资本占用的必要金额是多少。在大多数的公司和企业中，资金的使用都是有限制和有周期的，需要大量的资本投资于更加重,第一节 供应链财务管理概述,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,一 供应链与企业财务的关系 要和关键的企业经营环节，其资金的占用量也是巨大的。例如新机器、新设备的投资、设备的更新和现代化等等。企业较高的存货水平，导致较多的资金占用和一定程度的资本浪费，从而引起其他项目的资金不足和匮乏。,第一节 供应链财务管理概述,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,一 供应链与企业财务的关系 要和企业之间在资金需求和筹集资本方面的竞争日益加剧，近来对零库存和库存最小化的关注和研究就是一个很好的例证。以按时配送、有效客户响应和及时响应为例的供应链技术革新就是在想方设法的降低库存水平，并竭尽全力减少因存货而占用的资本，努力提高资金在其他更有投资意义的项目上的使用价值。当前许多公司使用多种方法以减少产成品存货，因为产成品存货与原料存货和半成品存货相比，其价值还大一些，所以在单件货物减少资本占用比率方面还有潜在的回旋余地。例如，如果单件产成品的价值是10元，原材料的单件价值为1元，那么单件产成品的资本节约比单件原材料要大上十倍。,第一节 供应链财务管理概述,供应链物流管理,第十章 供应链物流管理的财务分析,一 供应链与企业财务的关系 要和我们在前面的章节中提到过，企业供应链服务的水平将直接影响顾客满意度。长期坚持优质、及时的配送服务必然导致很高的顾客满意度和忠诚度。但是，企业必须考虑提供这样水平服务的成本和现实性，就是说，企业有没有将这种服务所带来的销售水平和盈利能力与提供服务的成本进行对比。供应链经理必须考虑提高供应链服务水平的成本和由此带来的销售增加之间的对比情况，及其盈利能力的变化状况。尤其针对前面提到的最优化服务，我们更加需要衡量其财务上的可能性和现实性。 供应链效率决定着顾客订单的处理时间。订单处理时间又影响着从收到订单直至收到顾客付款