企业战略管理 教学课件 ppt 作者 刘常宝 第四章

第四章 内部环境分析,教学目标 通过本章的学习，我们应该达到这样的目标：了解企业内部环境分析的重要性，熟知企业资源的内容及内部价值链分析的应用，具备企业核心能力分析的基础，并能够运用各种综合战略分析技术来帮助企业制定有针对性的战略。,学习任务 通过本章的学习，主要掌握和理解： 1.企业内部环境的含义； 2.企业资源的分类、价值链分析及核心能力分析； 3.SWOT分析技术、波士顿矩阵分析及相关财务比率分析的应用； 4.通用矩阵分析法对波士顿矩阵的补充与完善。,第一节 企业资源环境分析,企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。 企业内部环境分析的内容包括很多方面，如企业资源条件分析、核心能力分析、SWOT分析、企业文化、价值链等。,第一节 企业资源环境分析,一、企业资源分析的含义 企业资源分析是指公司为找出具有未来竞争优势的资源，对所拥有的资源进行识别和评价的过程。这一过程包括确定公司所拥有的资源，然后应用资源价值原理来确定哪些资源真正具有价值。,二、企业资源分析的内容 企业资源分析侧重于企业内部。通过分析企业资源，确定企业的优势和劣势，综合评估企业的战略能力。企业资源分析包括以下三方面： 1）企业资源的单项分析。资源的单项分析可分为实物资源、人力资源、财务资源、无形资产等分析。这些资源的辨识、确认是战略能力分析的基础，尤其要重视无形资产的评估。 2）企业资源的均衡分析。根据协同理论，资源的合理配置可提供战略能力。可以从产品组合、能力与个人特性、资源柔性等方面分析资源配置的合理性。 3）企业资源的区域分析企业的资源不仅限于企业合法拥有的资源。企业往往对外部资源有很强的控制，供应商、分销商和顾客形成的价值链之间的联系常常是企业能力的基石。,三、企业资源分析的实施 商誉，商标，人力资源等。企业资源分析是从全局来把握企业资源在量、质结构和分配、组合方面的情况，它形成企业的经营结构，也是构成企业实力的物质基础。,第二节 企业核心能力分析,一、企业核心能力的概念 根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。,二、企业核心能力的特征,企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力的三大核心特征是： （一）价值特征：创造独特价值 核心能力的价值特征表现在三个方面： 1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。 2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。 3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。 。 （二）资产特征：专用性资产 对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征,（三）知识特征：隐性知识 知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。,第二节 企业核心能力分析,三、企业核心能力的组成要素 由于在事物的发展过程中外因只是条件，内因才是起决定性作用的。所以，企业发展中的外部环境因素，是企业核心能力形成的外在条件，对企业的作用可以看作是一种随机涨落力的作用；其形成的关键是企业内部资源与能力、创新、人力资本、管理机制以及企业文化等五个因素之间的整合协调作用。,（一）资源与能力 资源与能力是企业核心能力形成的基础。 （二）创新 创新是企业核心能力形成的根本。 （三）人力资本和管理机制 （四）企业文化 当企业核心能力形成之后，核心能力是靠企业文化来体现和维持的。,四、核心能力的培育 那么如何培养企业的核心能力呢？从成功企业的成长经验看，可从以下四个方面来培育： （一）提高企业领导人的核心能力意识 （二）掌握核心技术 （三）集中资源进行差异化经营与管理 （四）注重构建与发展企业的比较优势,第三节 价值链分析,一、价值链分析法概述 价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。,第三节 价值链分析,二、企业内部价值链分析 （一）内部价值链分析的含义 内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售顾客价值的实现。,第三节 价值链分析,（二）内部价值链分析的内容 内部价值链分析包括三个主要内容： 1）企业的基本职能活动； 2）企业的人力资源管理活动； 3）企业的生产经营活动（又可分解为供应、生产、储运三个环节）。,第三节 价值链分析,（三）内部价值链分析的应用 内部价值链分析是价值链分析的基点。一家企业被看作一个系统，企业的各个部门是组成该系统的子系统。一项产品或服务在各个子系统流转并最终被提供给客户的过程即形成一条价值链。,第四节 综合战略分析技术,一、SWOT分析法 SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。,第四节 综合战略分析技术,（一）模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。,第四节 综合战略分析技术,（二）SWOT分析步骤 1) 确认当前的战略是什么； 2) 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）； 3) 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制； 4) 按照通用矩阵或类似的方式打分评价 5)将结果在SWOT分析图上定位；,第四节 综合战略分析技术,二、波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵(BCG矩阵)又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 （一）基本原理 该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，BCG）在上世纪70年代初开发的。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号”、“明星”、“现金牛”、“瘦狗”。,第四节 综合战略分析技术,（二）基本步骤 波士顿矩阵分析法的主要步骤包括： 1.核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率 销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：,第四节 综合战略分析技术,2.绘制四象限图 以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。,第四节 综合战略分析技术,1.明星产品（stars） 它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品， 2.现金牛产品（cash cow） 又称厚利产品，它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。 3.问号产品（question marks） 它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。 4.瘦狗产品（dogs） 也称衰退类产品，它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。,第四节 综合战略分析技术,（三）波士顿矩阵的优缺点 1.波士顿矩阵的优点 波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。 2.波士顿矩阵的缺点 波士顿矩阵的局限性在于：仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。 另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。,第四节 综合战略分析技术,（四）波士顿咨询集团法的应用法 第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。 第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。 第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。 第四法则：踊跃移动速度法则。,第四节 综合战略分析技术,三、财务比率分析 比率分析法是以同一期财务报表上若干重要项目的相关数据相互比较，求出比率，用以分析和评价公司的经营活动以及公司目前和历史状况的一种方法，是财务分析最基本的工具。 由于进行财务分析的目的不同，因而各种分析者包括债权人、管理当局，政府机构等所采取的侧重点也不同。作为股票投资者，主要是掌握和运用四类比率，即反映公司的获利能力比率、偿债能力比率、成长能力比率、周转能力比率这四大类财务比率。,第四节 综合战略分析技术,四、通用矩阵分析法 针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。,第四节 综合战略分析技术,第四节 综合战略分析技术,（一）GE矩阵的应用技巧 在战略规划过程中，应用GE矩阵必须经历以下5个步骤： 1.确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析 2.确定评价因素及每个因素权重 确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。 3.进行评估打分 根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。4.将个战略单位标在GE矩阵上 根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。 5.对各战略单位策略进行说明 根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。 如果用上图进行分析： 绿色区域：采取增长与发展