为什么有的公司不怕公关危机？

为什么有的公司不怕公关危机？作者 / 刘怡君海底捞被曝出后厨脏乱差，对于餐饮企业来说显然是业务硬伤，毕竟安全卫生是餐饮业的硬性标准。但在其发布公关声明后，却获得了许多用户的谅解，并没有遭遇毁灭性打击。危机公关是每一家公司不想遇到，遇到一定会头疼的事情。如果你是一家公司的创始人，首先你需要冷静地去看这件事是怎么发生的这些批评建议是失实的还是公司确有问题？这个问题是否属于公司的核心漏洞？坦白说海底捞的公关声明并不花哨，非常朴实。他们被曝光的是业务核心问题，所以没有抖机灵也没有暗示自己很委屈，而是承认问题、真诚道歉并给出解决方案。但有些时候，即便你做到了以上这些，也不是每一家公司在遭遇危机之时，都能赢得公众的好感。为什么海底捞做到了？这里面很重要的，有一个就是回应时机。通常在应对危机公关事件时，有一个黄金回应时间是6小时，而海底捞在3小时就发表了道歉信和处理通报。第二点是特殊信用，一直以来，海底捞都被视为服务界的标杆（甚至有些服务举措有点过分贴心），它所积累的特殊信用使得大众对它的容忍程度也较高。所以在真诚的态度面前，大多数人会选择原谅。但无论如何，创业者需要明白不是每一次都可以这么幸运。任何一个小的失误，都有可能致使公司走向末路。你需要时刻提醒自己雷区在哪，而不是用“危机”叫醒自己。以下，Enjoy：8月25日14时，海底捞在北京劲松店、北京太阳宫店食品卫生安全事件爆发3小时后，发表了致歉信。2个多小时后，它又对这一危机发布了7条处理通报。上午，海底捞沦陷；下午，海底捞逆袭。有人将海底捞的反应归纳为三个词：这锅我背、这错我改、员工我养。“只发生了这一次”不见了在海底捞的致歉声明中，我们看不到“仅”或“只有”这样的字眼。首先，他们没有按照惯例，将事发的概率范围尽可能缩小，反而承认，“每个月我公司也会处理类似的食品安全事件”。接下来，海底捞进一步表示，往常该类事件的处理结果会公告于众，消费者们可以通过其官网或者微信平台对此进行查证为自己对食品安全问题的重视找证据。“我们感谢媒体和公众对海底捞火锅的监督并指出我们工作上的漏洞，这暴露了我们的管理出现了问题。”公众无法容忍价值观错误，而管理可以补救的。换句话说，海底捞强调他们一直在坚守社会责任的底线，而对于管理漏洞深表自责。对此，加拿大莱桥大学管理学院副教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授鲍勇剑表示，海底捞的致歉信是有亮点的危机公关稿件给予读者正面的主观感受。“相关责任人”纷纷浮出水面“区别危机公关和危机管理方法之一，就在行动承诺。”鲍勇剑向界面新闻记者表示，一切没有行动承诺的表态，至多是漂亮的危机公关，而能够经得起检验的危机管理一般包含下面的具体行动陈述:“我们已经发现的问题有”“我们正采取的行动是”“我们还将落实”“检验上述行动的时间节点在”“如果没有做到，我们承诺的惩罚为”海底捞在最短的时间内，已经在处理通报中出台了一些具体的行动陈述：聘请第三方公司，对下水道、屋顶等各个卫生死角排查除鼠。与第三方虫害治理公司从新技术的运用、到门店设计等方向研究整改措施。公布一系列整改措施的具体负责人的职位、姓名甚至联系电话：网络化监控公司总经理杨小丽、监督意见联系人副总经理杨斌、海外门店责任人公司董事苟逸群、袁华强这些细节的公布，不仅使传说中的“相关负责人”瞬间透明，呼应了下文中“主要责任由公司董事会承担”的表述，还用新科技解决了消费者无法监督的疑虑，让一场浮于表面的“危机公关”变为有迹可循的“公关管理”。不需要“临时工”来顶包海底捞“处理通报”中第6条，让很多人大跌眼镜涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌，你们只需按照制度要求进行整改并承担相应的责任。该类事件的发生，更多是公司深层的管理问题，主要责任由公司董事会承担。反其道而行之，将事件根由衍生到企业管理制度，并在公众面前保全员工。海底捞一直以来主打“将员工当做顾客来服务”的企业文化。其大多数员工来自农村，经济能力不高，公司鼓动他们“双手改变命运”，并赋予他们给顾客赠送菜品、免单等权利，为其解决住宿，建立子女寄宿学校，对有贡献的员工奖励全家旅游、父母养老金等。长江商学院副院长、市场营销学教授朱睿曾向界面新闻记者表示，企业社会责任的第一层是员工关怀，“自己都照顾不好的人，怎么去关心他人”，而公众往往认为，心系员工的企业，不会对消费者太差。有了这么多年培育的企业基因，海底捞如今这一“另类”应对才显得不做作。同时，它没有对员工进行偏袒和回避，表示涉事员工“需按照制度要求进行整改并承担相应的责任” 。在社会形象几乎要崩塌的一刻，是长期的企业基因为它挽回了些许余地。面面俱到，第一时间回应。鲍勇剑曾向界面新闻记者表示，越是千钧一发的时刻，管理者越需要明确企业必须保护的生存资源是什么，在“消费者、员工、供应商、政府部门、媒体”中确定最关键的利益相关者，才能寻找到可以为己所用的转折机会。我们几乎可以在海底捞的致歉信和处理通报中，看到每一位利益相关者的身影。“今天，媒体的朋友也为我们提供了照片，这让我们十分惭愧和自责”“我们感谢媒体和顾客帮助我们发现了这些问题”“欢迎顾客、媒体朋友和管理部门前往海底捞门店检查监督”“门店在此次整改活动中，应依据所在国家、地区的法律法规，以及公司相关规定进行整改”“涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌”毕竟，这一刻，生存才是首要目的。鲍勇剑告诉我们：“危机既然发生了就是好事”。它作为系统失控的信号，有大量尚未被挖掘出来的价值。每个企业都有漂亮一次的机会，“但别忘记，只有一次。”文字 / 杨羽大家都知道，全世界做共享经济最成功的两家公司是优步（Uber）和爱彼迎（Airbnb）。这两家公司都没有上市，但是，爱彼迎的估值超过300亿美元，优步的估值更是超过了600亿美元。它们是新一代互联网公司中的佼佼者，被誉为开启了新的商业模式，是技术创新姐妹花和共享经济双子星。两家公司的总部都在旧金山，而且相隔只有1.6公里。   除此之外，两家公司还有一个共同点，它们在发展过程中都曾受到争议。因为它们都必须为了扩大市场而挑战当地的法规和监管，也必然触动一些既有团体的利益，对于优步而言是出租车公司，对于爱彼迎而言是酒店。优步受到过出租车协会的抗议，爱彼迎也遇到过来自房东群体的种族歧视的指控。 但是，爱彼迎很大程度上成功化解了公众对它的指责，公众情绪在优步身上却越演越烈。举一个例子，当特朗普总统签署了限制移民的行政令时，很多硅谷公司都表示了抗议。优步和爱彼迎这两家也公司做出了相应的举动。优步利用自己的动态调价功能，降低打车价格，以支持纽约地区机场的移民示威游行。但是，尽管优步表示自己这么做，完全是出于无私，是为了支持抗议者去参加示威游行，人们却把这个举动视为针对罢工出租车的削价竞争行为。优步因此受到谴责。大家并不信任它。 与此同时，爱彼迎在超级碗赛事期间投放了一个很著名的广告“Accept”（接受）。 这个做法本来可能会被认为是利用公众的亲移民情绪，来自我宣扬以满足公司的商业目的，因此遭到抨击。但是，虽然也有人这么批评了，却并没有多少人在意。 两家公司的创始人也命运迥异。优步创始人特拉维斯·卡兰尼克已经被迫辞去了公司CEO的职务；爱彼迎的CEO布莱恩·切斯基仍然享受着明星创业者的待遇。 为什么有的公司在公关危机面前越辩越黑，公众不肯放过它们的任何一个错误，而有的公司却能始终轻松脱身？快公司杂志7月刊的封面文章探讨了这个问题。 这个问题的答案是：特殊信用（idiosyncrasy credits）理论。“特殊信用”是心理学家艾德温·霍兰德（Edwin Hollander）提出的一个理论。霍兰德用这种理论来解释领导力。领导者通过帮助团体达到目标和遵从团体规范而获得团队的信任和在团体中的影响力。领导者对团体的帮助越大，对团体规范越尊重，他获得的特殊信用积累就越多，影响力也越大。而在获得了很高的特殊信用之后，当这个领导者做出了偏离预期的行为，比如做出了一件同团体规范不相符的行为时，团体对他的容忍程度也很高。 这个理论能解释，为什么社会能接受德高望重之人的偶尔离经叛道，但对年轻人的叛逆行为却容忍度很低，也能解释为什么有的公司偶尔做了一些错事，公众很快就会原谅，有的公司却总是被揪住不放。快公司采访了沃顿商学院教授亚当·格兰特。亚当·格兰特（Adam Grant）在同Facebook等公司合作，协助评估和改善他们的文化。格兰特把公司也分成两种。一种是给予者，总是在问社会，我能为你做点什么；另一种是获取者，总是在问社会，你能为我做点什么。拥有“给予者”属性的公司，在陷入麻烦时，往往会被认为先入为主地认定为无辜者，不是故意的。而拥有“获取者”属性的公司，即使做出一个无私的举动，也会被判定，背后一定有其他目的。 决定公司是否拥有“特殊信用”，是哪种属性的，是公司内部的价值观和行为准则，以及它与世界的互动方式。以Facebook为例，Facebook的创始人马克·扎克伯格曾经公布过一封“创始人公开信”，向潜在投资者阐明公司理念说：“每天早上醒来，我们的首要目标不是赚钱”，而是“为了完成一项社会使命让世界更为开放互联”。扎克伯格一直在努力捍卫公司的这种“给予者”属性。Facebook在前不久更改自己的使命，为全球社区构建社会基础设施，也是在强调这种属性。因为社区和社会资本在衰落，这种衰落带来了很多问题，必须有人站出来做点什么，Facebook觉得自己有责任来做一些贡献。所以，扎克伯格最为介意的批评，是在内容选择上，有人认为Facebook可以从假新闻中赚更多钱，所以Facebook会放任假新闻传播。扎克伯格必须强调，在Facebook上的不实言论之所以出现，是因为公司相信赋予多数人最大发言权会成为积极的社会力量。它是一个积极的价值观带来的有瑕疵的结果。回到优步的案例上，优步面临的困境，“是它没有把核心业务运营和一项宏大的社会目标联系起来，并且做到让人相信”，“卡兰尼克和优步的意图并不明确。如果每一名司机都被自动驾驶汽车取代，优步的商业模式难道不会更高效吗？”与此同时，优步的竞争对手，更为温和的Lyft则抢占了缓解交通拥堵、降低碳排放量这样的品牌信用。 作为对比，布莱恩·切斯基在Airbnb的意图更明晰：他确实希望人们接纳彼此，而这也能推动公司向前发展。扎克伯格渴望联结世界的意图也是真诚的。因为这么做的同时，Facebook也会获得增长。为什么有的公司不怕公关危机？这个问题的答案对个人和公司都有意义，因为每个人和每个组织都有可能会做错事。所以，重要的是，从今天开始，积累自己的“特殊信用”。