【学予】互联网时代的人才价值管理

互联网时代的人才价值管理,提 要,人力资源管理的新认知 案例：马云和阿里巴巴绩效文化 案例：华为的“狼性”人才管理体系 互联网时代的人才价值管理 案例：创业公司的研发管理和绩效考核豌豆荚,的 故 事,猎人和猎狗,有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一条 猎狗来和他一起创业。,但是，这条狗实在是,健壮、凶猛、反应迅捷,猎狗将兔子赶出 了窝，一 直追赶它，追了很久竟然没有捉到！,猎狗回答说,你们两个之间小的反而跑得快得多 ！,你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！,我仅仅为了一顿饭而跑，而他却是为了性命而跑呀！,一只牧羊在旁讥笑说,需要决定动机 动机决定行为,猎人又买来几条猎狗, 凡是能够在打猎中捉到兔子的, 就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.,斯金纳的强化理论: 人的行为会有肯定或者否定的后果（奖惩），肯定的行为就有得到重复发生的可能性， 否定的行为以后就不会再发生。,引入竞争机制,过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,有一些猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。,猎狗们说,反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大兔子的呢?,亚当斯公平理论（社会比较理论） 员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。 OP/IP=OC/IC 公平来自比较，来自于组织认同,猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。,员工问题往往根源在机制，责任在老板,猎狗说,我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?,但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。,维克托·弗鲁姆期望理论（Expectancy Theory） 人们采取某项行动的动力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。 激励力量（M)=期望值（E）×效价（V）。,猎人做了论功行赏的决定。 分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量， 规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。,猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。,马斯洛需求层次理论,这时，其中有一只猎狗说,我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？,于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了. 这些猎狗下海经商去了。,猎人不得已收买了一只野狗,“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，,野狗说,“也不是所有的野狗 都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”,每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n% 随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。,就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。,持续的激励引发长期的动力,日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。,终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。,我好惨,Birth of MicroBone Co. 的成立,被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了Micro Bone公司。 他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。 当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当.,猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。,老猎狗的一生 如何成为出色的猎狗 如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗 猎狗成功秘诀 成功猎狗500条 穷猎狗，富猎狗 ,老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自传:,老猎狗的故事又被搬上屏幕，取名猎狗花园 四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4. 收版权费，没有风险，利润更高。,“主人啊，您是天下最好的主人，我们有任何愿望，您都尽力给予满足，没有任何对不起我们的地方。我们离开您，自己去捉兔子，也不仅仅是为了多得几根骨头，更重要的是我们有一个梦想，我们希望有一天我们也能像您一样，成为老板。”猎人听后，恍然大悟！,实现自我价值！,提 要,人力资源管理的新认知 什么是人力资源管理 人力资源管理的新变化 战略人力资源系统要点,管理（Management）,是指通过别人或同别人一道去完成工作。,Why is it when I need a pair of hands, I have to get the whole man as well? Henry Ford Human resource：与人有关的资源 KSA：knowledge, skill, ability AMV ：attitude, motive, value CMP ：culture, mechanism, program 职业资产、心理资本、组织记忆 HR=KSA+AMV+CMP,人力资源,1.1人力资源管理,人力资源管理是关于任务、人与组织三者之间互动、共变关系的管理理论和管理实践。 W.L. French HRM三元素：TOP (任务、组织、人) 战略人力资源管理 KSA：招聘甄选、绩效评估、培训开发 AMV：薪酬福利、动机激励、融入归化 CMP：文化塑造、结构调整、流程再造,企业发展的五阶段理论,创业/企业家阶段,集合阶段,正规化阶段,合作阶段,创造产品，市场生存 非正式非官僚组织 基础是企业家精神,领导危机： 对领导的需要,开始确定清晰的目标和方向 员工认同企业的使命，产生成员感 建立岗位制度，进行劳动分工 虽然建立了部分规则 但沟通与控制主要还是非正式的,自主危机： 基层经理要求更多的权限（授权）,开始设置和利用规则、章程和控制系统 沟通减少，变得正式化，参谋人员增加 高层开始注重战略和计划，日常运作交给中层管理人员，激励系统开始执行。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制,文牍主义危机： 需要处理过多琐事,正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。 要更换高层领导,营造企业文化,再生需要危机： 恢复活力的需要,继续成熟,理性的小企业的思考,衰退,企业规模,企业寿命,文化危机： 创新的需要,（1）组织和工作的变化（组织行为学领域） 组织所面临的环境越来越不确定，客户的需求呈现多样化、个性化的特点，适应客户需求的变化而不断变革。 组织变革与创新成为一种常态，导致了职位的不确定性，组织中的工作或职位是动态的。 无边界， 自组织,去中心化,35,1.2人力资源管理的新变化,（2）人的变化（心理学领域） 第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性自我张扬。 第二，人的素质结构要素变得越来越复杂，既有冰山之上的显性素质要素，又有冰山之下的隐性素质要素。 第三，人的需求变得更加复杂，知识型员工的需求是复合性的。 第四，知识型员工的参与感越来越强烈，对于沟通、理解和信任有着越来越多的需求。 第五，人与人之间的关系处理起来更加复杂。,36,37,人的素质冰山模型,智商（IQ， Intellingence Quotient）,1961年美国斯坦福大学教授克曼提出 指个人心理年龄与实际年龄的比值，也称智力商数（Intelligence Quotient）。 智力是一种综合性的认识能力，其基本构成要素为：注意力、观察力、记忆力、想象力和思维能力，其中思维能力是智力的核心。,情商 （EQ，Emotional Quotient）,1990年代初美国耶鲁大学的彼得·塞拉维和新罕布什尔大学的约翰·梅提出“情绪智力”。 指一个人控制自己情绪、认知他人情绪并进行协调的能力。 一个人的成就仅有20%取决于其智商，而其他80%取决于智商之外的非智力因素。,逆商 （AQ，Adversity Quotient）,美国著名作者、白宫知名商业顾问保罗·史托兹提出。 人们面对逆境时候的一种能力商数，用来测量每个人面对逆境时候的应变能力和适应能力的大小。,41,马斯洛需要层次理论,敌人帮助成长，危机提高警觉，困境刺激思维,人生需要十商,人格-气质、性格、能力等,案例：马云和阿里巴巴绩效文化,（3）人力资源管理更关注人性（哲学、经济学范畴）,人力资源已经随着时代的发展，走过了三个阶段。 第一阶段，是基于岗位的，通过绩效来进行的管理。 第二阶段，是围绕战略进行的，关注战略的发展。 第三阶段，是从人性角度出发的，关注人性、人的内心。 人才资本价值管理时代 关注人如何成为一个可再生资源，重视人的可塑性。 。,1.3 战略人力资源管理系统要点,四大支柱 机制、制度、流程、技术 四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 八大系统 职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理,47,要点1：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图,要点2：人力资源管理系统四大支柱 责、权、利、能 四位一体,制度 机制 流程 技术,制度是国家的良心，规则是群体的智慧,“热炉”法则,（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的，这就是惩处的警告性原则。 （2）每当碰到热炉，肯定会被火灼伤，这就是规章制度的权威性。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤，这就是惩处的即时性原则。 （4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤，这就是规章制度的公平性原则。,52,要点3：人力资源管理四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,53,要点4：人力资源管理三个原则,系统性,沟通性,目标性,54,目标管理思想（MBO）,MBO: Management By Objectives,目标管理。 1954 美国管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker) 管理的实践 、“目标管理和自我控制” 。,HRM原则之一：目标性,55,乔哈里窗 公开区 （The Open Arena） 隐藏区 （The Hidden Facade） 盲区 （The Blind Spot） 封闭区 （The Closed Area）,HRM管理原则之二：沟通,56,测试,1、他很爱她。她细细的瓜子脸，弯弯的娥眉，面色白皙，美丽动人。可是有一天，她不幸遇上了车祸，痊愈后，脸上留下几道大大的丑陋疤痕。你觉得，他会一如既往地爱她吗？ A、他一定会 B、他一定不会 C、他可能会 2、她很爱他。他是商界的精英，儒雅沉稳，敢打敢拼。忽然有一天，他破产了。你觉得，她还会像以前一样爱他吗？ A、她一定会 B、她一定不会 C、她可能会,57,来假设一下，如果，第一题中的他是她的父亲，第二题中的她是他的母亲。 把这两道题重新做一遍，你还会坚持原来的选择吗？”,58,HRM原则之三：系统性,59,经营人才 人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,要点5：人力资源管理职能八大系统,战略规划系统,职位管理系统,胜任能力系