企业管理科层中的控制权配置

企业管理科层中的控制权配置* 本文受国家自然科学基金重点项目(70232020)“我国企业投融资运作与管理研究”、南开大学211工程建设项目“现代公司治理与企业管理创新”子项目“公司投融资管理研究”资助。覃家琦 张玉利* 覃家琦，男，博士，南开大学商学院财务管理系讲师；张玉利，男，南开大学商学院副院长，企业管理系主任，教授，博导。联系作者：覃家琦；联系地址：南开大学商学院财务管理系；邮编：300071；手机：13820270107；Email：qjq326yahoo.com.cn。*摘要本文试图探讨管理科层中的控制权配置。我们根据控制对象将控制权划分为非人力资产控制权和人力资产控制权，后者等价于决策控制权。研究表明：企业非人力资产配置与管理结构之间具有耦合关系；非人力资产控制权依附于管理科层并被捆绑于岗位上；由于知识的分散性，决策控制权的配置必然是分散的，任何个人在拥有特定控制权的同时都将获得管理自由裁量权；在管理科层中，让知识与决策控制权相匹配的最优途径是让知识向相应控制权位置移动，而不是让控制权向知识位置移动；控制权具有传递性，某层级的企业成员的控制权随着其层级的增加而递减。关键词管理科层；非人力资产控制权；决策控制权Allocation of Control Rights in Managerial HierarchyQin Jiaqi; Zhang YuliAbstract We want to discuss the allocation of control rights in managerial hierarchy. We divided the control rights into non-human assets control rights and human assets control rights, which are equivalent to decision control rights. We show that the allocation of non-human assets is coupled with managerial structure. Non-human assets control rights are bonded with the function stations. The allocation of decision control rights must be dispersing for the separation of knowledge. Anyone has specific control rights and managerial discretion at the same time. In managerial hierarchy, the optimal path to match knowledge with decision control rights is to move knowledge to the station of decision control rights. Control rights have the attribute of transfer, which means that the control rights of someone at some hierarchy level will decrease when his level increase. KeywordsManagerial Hierarchy; Non-human Assets Control Rights; Decision Control Rights企业管理科层中的控制权配置摘要本文试图探讨管理科层中的控制权配置。我们根据控制对象将控制权划分为非人力资产控制权和人力资产控制权，后者等价于决策控制权。研究表明：企业非人力资产配置与管理结构之间具有耦合关系；非人力资产控制权依附于管理科层并被捆绑于岗位上；由于知识的分散性，决策控制权的配置必然是分散的，任何个人在拥有特定控制权的同时都将获得管理自由裁量权；在管理科层中，让知识与决策控制权相匹配的最优途径是让知识向相应控制权位置移动，而不是让控制权向知识位置移动；控制权具有传递性，某层级的企业成员的控制权随着其层级的增加而递减。关键词管理科层；非人力资产控制权；决策控制权新制度企业理论意识到企业与市场的区别在于企业内部靠权威进行资源配置，但在解释企业内部权威时，他们倾向于探讨在企业设立之初的控制权配置，由Grossman、Hart、Moore开创的GHM范式长期主导控制权配置理论研究。然而，该范式存在不少缺陷。首先，控制权配置被视为一种“要么全部拥有、要么全部没有”的0-1配置，但在现实中我们常常看到几乎所有的企业成员都具有某种控制权；其次，控制权被关联到资产所有权，而在企业内部，员工对企业资产不能主张所有权，但员工仍然拥有控制权；再次，控制权被划分为特定控制权和待定控制权(Residual Control)，但后者的经验意义则难以把握。尤其是，该范式倾向于在创业企业融资背景下探讨企业家和资本家如何在融资契约中规定各种控制权，这使得GHM范式无法解释企业内部控制权（Rajan和Zingales，1998）。这便提出一个问题：企业内部究竟如何配置控制权？Rajan和Zingales(1998)提示我们：内部控制权配置与管理科层和资产配置有关。这促使我们将目光转移到组织设计理论。然而组织设计理论关注得更多的是决策权及其配置，陈建安和胡蓓(2007)对此类文献曾进行过翔实的介绍。正如他们所指出的，这类文献的缺陷在于倾向于将决策权视为单维的概念，即将决策权视为沿着集权和分权连续带逐渐被授予不同的管理层级。但我们仍感疑惑的是：组织设计理论中的决策权及其配置与GHM传统的控制权及其配置之间是什么关系？上述文献存在的问题促使我们寻求一种新的答案。下文如下安排。第一部分描述企业组织化过程以及由此形成的管理科层及其基本性质，这构成我们的分析背景；第二部分对管理科层中的控制权进行解释，将控制权划分为非人力资产控制权和人力资产控制权；第三部分探讨管理科层中非人力资产控制权的配置及其性质；第四部分探讨管理科层中人力资产控制权的配置及其性质；最后是本文结论与经验意义。1.企业组织化过程与管理科层我们的分析始于如下经验事实：企业是一个分工合作组织，其使命在于创造和实现顾客价值，而价值的创造和实现需要企业付出一系列的活动；为了完成这些活动，企业家必须对这些活动进行自下到上和自上到下的组织，为这些活动配置相应的非人力资产，再为这些活动配置人力资产，这些人力资产构成企业成员，这些成员利用配置给他们的非人力资产进行劳动，共同完成企业价值的创造和实现。在管理学中，上述过程一般被称为组织化过程(Organizational Process)。以企业家作为分析起点，以t表示管理层级，T表示管理层级总数量，最低层级为t=T，最高层级为t=0，管理幅度固定为s，则我们可将上述组织化过程更详细的描述如下。首先，企业家将完成某个产品产量Q所需要的全部基层活动划分为N个，再规定工作范围为s1，则基层工作数量为LT=N/s1。所有这些工作，按照分工专业化的要求，固定为一系列横向相关的岗位。为了完成这些工作，每个岗位需要配置某个非人力资产AT，T为最低层级。同时，由于劳动总是由人来完成，因此还得为每个岗位配置一个人专业化负责。这样，完成所有的基层工作一共需要LT个人，所处层级为t=T，将该层级的所有人统称为工人。接着，企业家引入管理工作和管理者。假设每s个基层工作需要设置一个管理工作，所处层级为t=T-1，数量为LT-1=LT/s。出于分工专业化的要求，这些管理工作也固定化一系列不仅横向相关（表现为管理工作之间的互动）而且纵向相关（表现为管理工作与基层工作的互动）的岗位。为了完成这些工作，每个岗位也得配置相应的非人力资产AT-1，最后还得为每个岗位配置一个人专业化负责。这样，完成所有的基层工作一共需要LT-1个人，这些人通称为基层管理者，或T-1级管理者。在LT-1个基层管理工作中，每s个工作又需要设置一个更高一级的管理工作，数量为LT-2=LT-1/s，固定化为LT-2个岗位。每个岗位需要配置非人力资产At-2，配置一个人专业化负责。这些人通称为t-2级管理者。·····。依此类推，直到第1级，此时L1足够小，以至只需要一个管理工作、一个岗位、一个人即可。这个人即被称为企业家，或最高管理者，所处层级为t=0，L0=1。我们将由基层工作和管理工作所构成的活动分工格局，称为管理结构(Managerial Structure)，其变量维度包括基层活动数量N、工作范围s1、管理幅度s和管理层级数量T。很显然，经过上述组织化过程，管理结构将具有层级的性质，从而也被称为管理科层(Managerial Hierarchy)。企业家处于管理科层的最高层级，工人处于管理科层的最低层级，管理者则处于管理科层最高和最低层级之间。组织化过程在导致管理结构的层级化的同时，也导致了企业目标的层级化。我们曾指出企业的使命在于创造和实现顾客价值，这可称为企业目标。为了获得分工专业化的利益，企业家将企业目标分解为一系列的活动，再让不同的个人来专业化承担这些活动。此时，企业目标被分解到了不同的成员身上，每个人的劳动都旨在完成某个子目标。而企业的所有成员，都通过一致致力于企业目标的实现来间接满足自己的需要，因此，企业目标是企业所有成员的个人间接目标。在这点上，我们的认识与西蒙完全一致（西蒙，2004，第12页）。对于只有最高层级和最低层级构成的单层管理结构，企业家直接将企业目标分解给工人。但对于具有中间管理层级的多层管理结构之后，企业家并不直接面对工人，而是面对所直接协调的管理者。企业家首先将企业目标大致分解到各高层管理者，然后由高层管理者再往下层层分解到各个岗位，直到基层工人。假设管理结构是科学设计的，那么任何一个岗位都与特定的目标相对应，进入该岗位的企业成员的行为都受到这一特定目标的导向。这样，由于管理结构的层级性，企业目标的分解也具有层级性，形成西蒙所谓的目标层级：“某些目标必须依赖于其他一些更大的目标才能发挥作用。这个事实导致目标的层级式结构，每一层相对于其下层都是目的，相对于其上层又是手段。通过目的的层级结构，行为得以保持完整性和一致性”（西蒙，2004，第68页）。2.管理科层中的控制权的含义上述管理科层以及内生的目标层级成为我们探讨控制权配置的背景。但鉴于目前的控制权理论多以企业家与资本家如何设计融资契约作为背景，这和我们上文的背景颇为不同，由此有必要解释一下管理科层中的控制权的含义。给定上述管理科层，考察任何一个管理部门Mt-1,i，t为层级，i为第i个管理部门，对于隶属于部门Mt-1,i的任意处于t层级的第j个下属St,i,j，St,i,j的一般性的行为已经被他所处的岗位所规定：在St,i,j进入该岗位之前，企业家已经根据企业目标为该岗位规定了某个特定目标，该目标不因St,i,j的变动而变动，但只要St,i,j进入该岗位，则St,i,j的行为将首先受到该岗位所对应的目标的导向，St,i,j根据岗位目标采取行动。然而，正如西蒙（2004，第1页）所指出的，一般的讨论“都不太关注采取行动之前的抉择问题，也就是在实际执行之前决定要做什么事情。”但我们现在要问：如果St,i,j完成同一目标的行为有多种备选行动方案，他将如何选择某个具体的行动？这便涉及到西蒙意义上的决策问题。按照西蒙（2004，第1-3页），决策是这样一个过程：“任何时刻都存在大量可能的备选行动方案，特定个人都会采取其中某一种行动；通过某种过程逐渐缩小备选方案的范围，最终剩下一个实际采纳的方案”，西蒙认为