激励 伟大领袖如何实现激励

伟大领袖如何实现激励？观看视频（见百度云盘），总结思考“识解水平”的概念。识解水平理论（Construal Level Theory）是近十年来的重要理论进展，国内有解释水平理论、构建水平理论、识解水平理论3中不同的翻译。识解水平理论认为，如果人们站在更远期的角度，或者历史的角度，那么，更容易看到事件的高识解特征（参考附件文章“远观者清”，或者参考“文件”栏目中的相关参考文献）。识解水平高，也就意味着看问题更倾向于看得长远，抓住事物的主要矛盾。下表总结了高低水平的识解的差异。表1：高低水平的识解特征比较（Trope & Liberman, 2003）高水平的识解特征低水平的识解特征抽象的概括的结构化、连贯的具体的细节的无结构、不连贯的非情景化的情景化的主要的、核心的次要的、表面的高阶的低阶的目标关联的目标不关联的请联系实际管理工作，举一个例子说明Why/How/What的认识对激励的影响。然后用其他一个激励理论（比如期望理论、公平理论、归因理论等）解释识解水平对人们激励行为的影响，谈谈识解水平理论与其他激励理论的关联。一页纸报告，1月2日下午12：00前提交；建议提交时直接将内容填写在网页编辑框中，不要挂附件，以方便批改。谢谢配合！激励是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。TED Talk伟大领袖如何实现激励中，演讲者用一个简单的模型来阐释激励人心的领袖力，是一个Why/How/What三个层次的“黄金”圆圈，领袖素质的根本来源是回答为什么。“为什么”指的是目的是什么，这样做的原因是什么，怀着什么样的信念？一般地，我们思考的方式，行动的方式，交流的方式都是由外向内的，从清晰开始，然后到模糊的。但是激励型领袖以及组织机构，他们思考，行动和交流的方式都是从里向外的。2012年，公司奶线车间计划执行后道监督前道质量管理体系。在推行该体系的前半年时间里，车间从主任、班组长，甚至到各工序岗位员工，只是知道后道监督前道是什么，甚至花了两个月的时间解读这个体系，最终知道了这个体系是什么（What），然后管理人员又花费3-4个月，强行下达指令按照各类表单做做这个体系（How），最终在年底讨论评议时，还没有完全清楚这是怎么回事（Why），结果当年该体系运行过程中遇到很多问题，该项工作推进进度受挫。2013年初，公司安排车间主任前往集团质量监控部学习，并与工程师的讨论过程中明白了后道监督前道体系执行的缘由，回到车间之后，重新设计符合自己工序流程的表单并在3个月内实现顺利的运行。截止目前为止，后道监督前道已成为全员质量管理体系的重要形式之一，并在日常质量监控过程中起到重要的作用。公平理论研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。识解水平理论认为，识解水平高，也就意味着看问题更倾向于看得长远，抓住事物的主要矛盾。比如，在生产车间岗位员工的薪资体系的设置过程中，历史数据和经验告诉我们，同等岗位的员工奖金差异20元以上就会出现抱怨，差异更大的时候抱怨和投诉更多，那么员工稳定性就存在较大的问题。为此，结合历来岗位的重要程度，我们设置了岗位薪资级差；根据员工入职时间设置了工龄工资；根据员工的表现好坏，设置岗位标兵员工；根据劳动纪律设置现场安全奖等，通过日清月结，做到公开公平，那么，员工对全月的奖金收入差异就不会出现比较大的情绪波动，员工的稳定性也增加，激励效果明显。因为，为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。通过这类案例，说明管理人员通过自己的识解，妥善处理了生产车间岗位员工与大企业白领员工对待薪资的差异，以及对未来员工心理期待的一种准确预判，从而达到完善薪资体系的目的。