5月-精益运营管理实战之道、法、术

精益运营管理实战之道、法、术,上海交通大学浙江教学服务中心 张 毅 老 师,精益强身系列课程,2,张毅老师简介,精益运营管理、跨界领导力训练专家、咨询辅导专家 “精细化管理示范企业认定标准” 起草人、评审专家 中国企业管理能力建设工程特聘专家 领跑者创新研究院首席精益管理专家 杭州中瑞思创股份公司子公司执行总经理 浙江工业大学工业工程研究所产学研基地主任 浙江省培训师联合会副会长；清华、交大客座教授 著有精益智造、用结果证明自己、财富直通车等多部著作 浙江省经信委5111精细化 “精益强身”管理工程主讲教授 江苏省经信委“万企升级”行动计划主讲、辅导教授 累计培训、辅导近千家知名企事业单位的十万余名管理者,主要授课及研究方向：精益运营管理、管理素养与跨界领导力、学习型组织及精益文化构建、人力资源战略、精益智慧工业等,3,目 录,精益之路，中国企业的必然选择,1,企业精益运营之“道”,2,企业精益运营之“术”,3,企业精益运营之“法”,4,4,第一单元、中国制造业可持续发展的危机与挑战,全球化竞争的压力 产品生命周期的压力 企业经营生存的压力 附加价值的压力 整合服务的压力 制造业路在何方？。,1.1、对中国制造业可持续发展的思考,5,1.1、对中国制造业可持续发展的思考,产品升级或产品下移(细分市场) 上下游资源垂直整合 缩短销售渠道，建立直供关系（B2C） 大力推进精益化（生产、财务、运营、市场等）运营体系 产品及产品线的水平延伸 审慎发展多元化 管理创新和技术升级,6,1.2、制造业危机一：精益系统管理缺失,任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。 销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。 订单品种多，数量相对少，交期速度快，品质要求高。 插单平常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。 物流无把握，短缺不配套，库存高又高，资金占不少。 工装设备乱，搬运工耗高，设备无保养，损耗浪费大。 员工意识弱，干部能力差，返工靠检验，质量成本高。 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。 班组基础差，员工士气无，主管方法错，现场绩效低。 技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。 管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。 微利时代到，竞争太残酷，现场需改善，内部挖财富。 金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！,7,制造业管理之乱：人无远虑必有近忧,传统决策管理： 谁官大，谁决策！ 决策三步曲： “三拍”决策！ 关键词： 任务导向，人治驱动！ 重结果： 把问题放在后面！ 见招拆招，以罚代管！,精益决策管理： 事实、数据、现场、规则 决策四部曲： 调研、建模、推理、论证 关键词： 结果导向，执行第一 重过程： 把问题放在前面 透明管理，内建品质 自主改善，数据量化,领导和干部天天忙救火，问题出在哪里？,8,问题是横亘与目标与现实之间的巨大鸿沟,目 标,现 状,问 题,9,管理问题的相关性：TOC,目 标,现 状,UDE1 利润不见增加,UDE6 缺乏热情和动力,UDE12 产品价格持续走低,UDE8 市场占有率下降,UDE13 库存高、销路不畅,UDE5 客户满意度下降,UDE7 竞争日趋白热化,UDE2 员工流失率大,UDE14 研发项目多，进度慢,UDE3 缺少团结合作精神 管理体系混乱,UDE15 产品成本居高不下,UDE16 交期延迟,UDE4 会议报告多 效果差,UDE9 销售额遭遇瓶颈,UDE10 经营难度加大,UDE11 产品竞争力下降,10,案例：从工作流程上看企业发展的问题,内部的短板：班组、车间、核心部门内部管控及部门接口,11,1.3、制造业危机二：精益企业战略与文化缺失,决心不坚定，观望心态重，无系统规划 容易半途而废，向下属的消极妥协 迷恋技术工具，忽略管理配套 急功近利，心态浮躁，只想一步见效，立竿见影 缺乏全局视野，陷入局部优化误区 怀疑下属能力，否定员工素养，用老观点看新问题 过度重视项目结果，忽视流程能力的提高 人才培养滞后，流失严重,12,1.4、制造业危机三：干部管理缺位,各级干部的职责是什么？ 干部是怎么来的？,13,案例：从干部的职能上看企业发展的问题,干部职能转变,14,请反思：贵企业的干部是否具备这样的管理能力？,15,传统的方法,1.5、举例说明制造业六大核心管理要素（C）,现金为王！,16,案例：通过精益管理的企业所获得的竞争优势,17,如何压缩工厂的运营成本？,总 成 本,销售费用,管理费用,管理人员工资、厂房租金、办公费、维修费等,人工费,材料成本,制造成本,制造管理费,主材费、辅材费、消耗品费、备品费等 大约占30%-75%,工资、福利、津贴等 通常为6%-25%，平均10%,试验费、折旧费、水电能耗费等 通常为5%-20%，平均10%,展费、广告费、销售人员工资、运费、差旅费,18,使用五天量,周二周四,1200张铁皮 焊丝、滤网、隔板、 进出气铜管,材料采购,2.2天,3天,2秒36,0.8H,产品生产时间 =10.1天 增值时间 =103秒,0.8天,20秒21,0.8天,31秒82,订 货,1N天 预测,计划,操作者,经理安排,开两班,装箱 = 20,30000只/10天 15000（上） 15000（下）,公司,1秒43,案例：某工厂制造部现状价值流图（P）,AV27600秒,1200张铁皮,32670上 32670下,32340上 32340下,33000上筒 33000下筒,C/T = 2秒36 换模50min 使用率 85% AV27600秒 准备量1周 两班工作,32010 32010,31680 31680,31350 31350,C/T = 11秒21 换模20min 可靠性 99% AV27600秒 两班工作 搬运220min,C/T = 1秒43 换模10min 可靠性 99% AV27600秒 两班工作 搬运180min,C/T = 20秒21 换产10min 可靠性 99% AV27600秒 两班工作 搬运108min,C/T = 31秒82 换产0 可靠性 99% AV27600秒 两班工作 搬运198min,C/T = 47秒08 换产0 可靠性 99% AV27600秒 两班工作 搬运448min,搬运140min,47秒08,3.2天,19,1.6、实施精益管理能够给企业带来什么？,企业兴衰与是否应用精益生产有高度密切关系,20,1.6、精益企业的领先优势,21,1.7、构建透明工厂的精益管理,两大管理基点,22,1.8、企业老板为什么要做精益？,打造自己企业的核心能力：投产品技术与品牌？,联想从2004年收购IBM以来至2008年底，欧美业务除了2008年3月有过短暂的盈利，其余时间都是亏损的。联想2008-2009财年报告也显示，联想巨亏2.26亿美元 2010年5月27日消息，柳传志复出一年，联想集团交出了两份截然不同的财报，从巨亏走势不明朗，到扭亏市场份额新高。联想集团在2009/10财年实现了1.29亿美元的税后净利润，而在去年这个时候，联想面对着的是一纸亏损2.26亿美元的报告,23,1.9、职业经理人为什么要做精益？,职业经理人的使命：把管理能力转化为企业的生产力，用价值证明你自己,将管理理念转化为生产力,降低成本,提升品质,缩短交期,24,法治而非“人治”，强化规则意识和素养提升 要求管理者进行角色的转变，“多软少硬”,是一种科学的管理方法 建立标准、可操作易执行的程序、管理工具,精益管理,是一种趋向完美的管理理念 没有最好，只有更好，追求零缺陷，全员参与,单元小结：制造业可持续发展的抓手精益管理,25,第二单元、企业精益运营之“道”,天下万物生于有，有生于无。 道生一，一生二，二生三，三生万物。,老 子,26,2.1、什么是精益企业战略,战略：决定一个组织基本和长期的目标和目的，并为实现那些目标采取一系列必要的行动和资源配置的策略 艾尔弗雷德·钱德勒,27,精益总裁战略思维导图,28,2.2、精益企业运营战略由哪些组成部分,公司精益战略 + 竞争精益战略 + 职能精益战略,29,2.3、构建精益战略竞争力的八个方面,企业的规范化管理 竞争资源分析 竞争对手分析 竞争市场分析 有差异竞争 无差异竞争 标杆竞争 人力资源竞争,请反思：贵企业的核心竞争力到底在哪里？,30,2.4、精益战略不同的表现形式：成本领先战略,通过运营的标准化，使成本大幅度低于竞争对手，为竞争对手树立进入壁垒，不断追求运营系统的规模经济性,31,2.4、精益战略不同的表现形式：质量领先战略,依靠客户可感知到的质量领先地位，获得市场占有率和稳定利润,32,2.4、精益战略不同的表现形式：时间领先战略,将时间转化为竞争优势，缩短产品开发周期和制造周期，提高对市场的相应速度，使企业获得快速覆盖市场的能力,33,2.4、精益战略不同的表现形式：服务领先战略,由实体竞争扩大到提供高附加价值的竞争,34,2.4、精益战略不同的表现形式：全面领先战略,在技术、资金、品牌、个性化定制、服务、销售渠道和品牌忠诚度等全方位领先的战略,35,2.5、实施精益管理的三个阶段,精益基础管理,精益中级管理,核 心 竞 争 能 力,现场与成本管理,运营流程管理,精益高级管理,精益智慧管理,36,现场混乱，在制品堆积过多 员工无序作业,部装与总装同步生产 实现一个流生产，现场整洁 按计划生产,案例：精益基础管理（组装车间现场改善）,37,大量库存堆积 什么东西在哪里、有多少不明确,设定最大、最小库存数 实现量化管理 部件实现先进先出,案例：精益基础管理（外协仓库改善）,38,案例：精益基础管理（工厂物流布局改善）,39,精益中级管理：“精益运营”系统,40,方法,机制,观念,执行力基于每项工作任务责任的落实,41,责任矩阵表模块内容构成,42,责任矩阵表要素内容分解,43,全面生产运营解决方案的核心流程,44,案例:跟催预警日报表,信息 重点,45,案例：基于精益运营流程的绩效考核,46,精益高级管理：精益智慧管理,案例： 丰田的秘密武器：产业链制胜,47,精益供应链管理的三个关键点,48,精益高级管理：精益智慧工业（物联网技术）,使用RFID实现生产过程数据的实时采集（SDT）,49,章节过渡：TPS的演变与发展,数量大品种少 技能要求单一,拉式生产 按需定制,50,第三单元：精益运营之“法”,51,何谓“自働化”,人机分离，解放监视设备的人员 通过防呆防错（Poka Yoke ）装置，降低异常发生，提高生产效率,52,3.1、TPS的基本理念,53,精益生产方式的二大支柱,JIT,1.工序流程顺畅化 2.按照需要的数量确定节拍（平准化生产） 3.后工序领取方式,1.标准化作业 2.适量的在制品、库存 必要的最大-最小量 确定的工艺定置区 3.看板（KANBAN）,自働化,1.加工完了马上停止（不过量生产） 2.在各工序内实现产品质量的创造,1.出现异常时，停机停止作业 2.显示异常 （ANDON，显示屏） 3.临时对策和再发生防止对策的制定和实施,准则,方法,54,构建快速响应客户的拉动系统,JIT目标：,55,图示：看板拉动系统,总装,物流方向,补充