管理学幻灯片第04章-计划与决策

第4章 计划,管理学,4.1.1 什么是计划,一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程,广义,狭义,什么是计划,计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方铺路搭桥。 名词：一个描述组织实现其目标必要活动的行动蓝图。 动词：设定目标并阐明实现这些目标必要的行动。,4.1.2计划的特点： 1、目的性 2、首位性 3、普遍性和秩序性 4、效率性,1、计划的目的性 任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目的或目标。 计划工作的目的就是使所有的行动保持统一方向，促使组织目标实现。,2、计划的首位性 计划是进行其他管理职能的基础或前提条件。计划在前，行动在后。 组织的管理过程首先应当明确管理目标、筹划实现目标的方式和途径，而这些恰恰是计划工作的任务。因此，计划位于其他管理职能的首位。,3、计划的普遍性和秩序性 各级管理人员为了实现组织目标，使本层次的组织工作得以顺利进行，都需要制定相应的分目标及分计划。但不同组织层次的管理者，计划的重点内容是不一样的。,4、计划的效率性 计划的效率性主要是指时间和经济性两个方面。 任何计划都有计划期的限制，也有实施计划时机的选择 经济性是指组织计划应该是以最小的资源投入获得尽可能多的产出。,4.1.3计划的任务、内容,5W+1H,+ 控制标准,+ 考核指标,计划的任务,4.1.3 计划的任务、内容,计划的内容,4.1.4 计划的分类,目标的意义,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,一、组织目标的概念 1、是组织一段时间内要实现的目的，是组织的行动指南； 2、是组织的宗旨或纲领； 3、为组织的前进指明了方向，为活动确定发展路线； 4、组织总目标下面有几个层次的分目标，构成分层目标体系；,二、组织目标的确定 1、确定原则 2、确定目标的步骤 3、组织目标的确定符合SMART要求,具体制定目标的SMART原理,Specific:具体的,Realistic:现实的,Measurable:可测量,Time bound:时限的,Achievable:可实现,设定目标的SMART原理,练习: 请用SMART原理对您本学期的学习目标进行重新审视!,提出 彼德德鲁克：1954年在管理的实践一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张 主要思想 以明确的目标为中心 强调有效管理的首要前提是拥有一个明确的目标 把重点放在目标的实现上，而不是行动本身 强调对目标的系统管理 目标的层次性：任何一个组织都可能有多个层次多种要求的多个目标 目标的网络性：各目标之间并不是相互独立的，组织总目标的实现依赖于各分目标的实现，而分目标之间又是相互关联的 重视人的因素 组织的目标由管理者和下属共同协商制定,4.2.1 什么是目标管理,目标管理的威力,所以对个人而言，目标的威力就是： 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪，把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力,对企业而言： 目标管理能促进“向前进的管理” 目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 目标管理使“解决问题”成为可能 目标管理能培养能干的人 目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结,人对目标的期望强度,1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要； 另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都 不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。 3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就 退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！ 4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇， 靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类 定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他 而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！ 6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成 目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！,明确目标，重视成果 将期望目标转换成定量的、可以进行度量与评价的目标；目标管理考核的是结果，又叫成果管理； 参与决策，自我控制管理 强调用上下级共同参与的方式决定目标 规定期限 明确地界定开始时间和结束时间 反馈绩效 定期举行评估会议，不断地将实现目标的进展情况反馈给每个雇员，以便他们能够调整自己的行动,4.2.2 目标管理的特征,目标管理的过程:三个共同,4.2.3 目标管理的方法,建立目标体系,明确责任,组织目标实施,考评和反馈,首先高层管理人员确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命和更重要的目标 然后由下级根据上级制定的最终目标制定具体的目标体系，同时制定衡量目标完成情况的标准 最后由上下级一起对目标体系进行商议和修改,每一个目标和子目标都必须明确有人负责，对各个部门和具体管理人员要完成的任务及所负责任做出具体明确的规定,高层管理人员积极参与：其主要工作应是指导、协助提出问题、提供情报信息以及创造良好的工作环境方面 充分授权：高层领导要尽可能的把权利下放给执行者，充分调动他们的积极性，依靠自我控制来完成任务,考核：对目标的完成情况依据事先制定的衡量标准进行及时有效的考核，并使考核结果与集体和个人经济利益挂钩 反馈：把评价结果及时反馈给执行者，让其知道自己努力的水平是否足够或是有待加强，主动地总结经验教训,4.2.4 目标管理的优缺点,使各项工作有明确的目标和方向，避免管理工作的盲目性、随意性 通过目标的系统分解，提高组织整体工作的协调一致性 有助于改进组织结构的职责分工 解决了控制标准和控制手段两个控制工作中的难点问题，利于实现有效控制 强调从上到下的全员参与，有助于调动了员工的主动性、积极性、创造性 促进了意见交流和相互了解，有助于改善组织内的人际关系,目标难以制定 对组织的稳定性有较高要求，不适宜在情况不稳定或时常面临不稳定因素的组织里实施 目标管理假设人们都是具有目标承诺的，这种人性假设不一定都存在 目标管理受劳资关系的影响较大，不良的劳资关系会影响目标管理的有效实施 当参与式管理得不到鼓励时，雇员将丧失与雇主共同制定目标的培训机会，也难体现目标管理的价值,美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思而后行，因为它关系到一个企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑力。”,强调决策的重要性及做好决策的条件,4.3.1 什么是决策,世界上每100家破产倒闭的大企业中 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!,1989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业,中国30年的改革开放浪潮中 史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！,1995年，史玉柱被福布斯列为内地富豪第8位,1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”,2000年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务,2005年，史玉柱转战网络游戏,2007年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15.275亿元，净利润11.363亿元，并在纽约证券交易所上市，融资近73亿！,管理透视：史玉柱的决策,回顾1997年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是两项：,一是“巨人大厦”的狂热上马。 从1992年的18层，到1993年的54层、63层，再到1994的64层，最终定为70层。楼层长上去了，随之而来的便是预算要增加到12亿，工期延长到6年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境！,二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在19941996年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。,在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！,4.3.2 决策的类型,个人决策,共识决策,决策者,为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？,最优 化,决策者了解与决 策有关的所有信息,决策者对环境和条件 的变化能准确地预测,决策者能准确计算每 个方案的执行结果,决策者不受时间和 其他资源的限制,（1）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。,决策应遵循的原则,满意原则,决策在组织内部是分级进行的,含 义,为什么分级决策？,（1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担； （2）分层次决策是分权管理的核心；（3）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。,决策应遵循的原则,层次原则,决策要 求准确,需要有人敢于冒险， 能够当机立断，不 延误时机。,+,决策应遵循的原则,集体与个人相结合的原则,决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图,集体与个 人相结合,需要执行者 参与决策,决策应遵循的原则,整体效用原则,局部要服从整体利益,决策的有效性标准,决策的质量或合理性,决策的可接受性,美国学者弗鲁姆在“管理决 策新探”中提出了四个标准,决策的时效性,在多大程度上实现目标,在多大程度上被下属接受并付诸实施,决策所花费的时间,决策的经济性,决策所需投入在经济上是否合理,4.3.3 决策的程序,1.提出问题,2.确定目标,3.科学预测,4.拟定方案,5.方案评价,6.选定方案,7.检验决策,8.实施决策,注意问题： 决策目标要明确具体 目标要切合实际 多目标应有主次之分,预测内容： 决策对象的现状 决策对象的发展规律 决策对象外部条件的发展变化,三大步骤： 条件分析 措施分析 行动,选择方案应强调问题： 不强求最优，满意即可 综合各方案，不断创新 综合察各指标，防止片面化 准确权衡利弊，正确选择,执行过程中实施控制反馈，进行追踪检查。追踪检查应该从三个方面入手： 制定规章制度 用规章制度衡量执行情况 随时纠正偏差,不能凭个人主观好恶，应采用科学态度和依据科学标准来评价,4.3.4 决策的影响因素,决策,决策者的素质和作风,组织文化,时间,过去的决策,环境,4.3.5 决策的方法,定性决策法,原则:不许批评 多多益善 异想天开 允许补充 参与人数:10-15 时间:20-60分钟 主持人:激