组织咨询培训手册课件

,组 织,概述与基本框架,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。,TCQ011129BJ(GB),组织： 基本框架概述,新进顾问培训教程,TCQ011129BJ(GB),本教程致力于回答4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？ 第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？ 第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？ 第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？,TCQ011129BJ(GB),1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素,TCQ011129BJ(GB),关键影响因素,TCQ011129BJ(GB),3/4的战略失败是由于组织没有能力实施,TCQ011129BJ(GB),组织工作的重要性在提高,发展的市场环境 战略改变的节奏日益加快 持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力 发展的竞争对手 许多企业掌握了制订战略的能力 驱动变革仍是“被忽视的艺术”,在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了,资料来源：对公司20个MGM的调查,TCQ011129BJ(GB),一些竞争对手有了品牌化的组织工具,咨询公司 产品 客户举例,BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持续改进 Exxon United Research 流程再造与简化 Mobil Delta Point 转型性变革 SmithKline Beecham,TCQ011129BJ(GB),麦肯锡的演变,从 到,“答案” 管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队3个人 由高级顾问为CEO提供咨询,提供“答案并参与变革过程 建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 平均每个客户团队10个人 为所有层次提供咨询与反馈,TCQ011129BJ(GB),麦肯锡的演变 概念,良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解,对客户的强烈影响,”进去垃圾，出来也是垃圾“,组织实践框架 检查清单 审视、询问 应用的实例,TCQ011129BJ(GB),1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素,TCQ011129BJ(GB),核心框架,高效能的组织来自于,7-S 框架,价值观,核心技能,变革板,变革三角形,设定方向 形成结构 自下而上的进行,动力因素,绩效管理,沟通,远景与领导,组织的基础设施,解决问题的流程,人力发展,TCQ011129BJ(GB),“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,TCQ011129BJ(GB),“绩优公司（HPO）”的成功因素,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,所有关键领导者都有的极高的绩效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高层工作团队 能够透彻了解业务的微观层面 执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 不仅仅是财务的 由于“害怕失败”而不断追求更高的效率,野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端” 时刻不忘成为行业领袖 坚定不移地追求赢利与增长 核心业务矢志不渝的守卫者 了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化,紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉 真正负起责任尤其是高层 积极从错误或低效中学习 好的工作场所，但不是舒适的处所 绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯 成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励,TCQ011129BJ(GB),“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通,许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 重视在运作中建设公司技能in the way they run the place 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势,CEO是首席人事官 清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划被认为很关键 管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员 CEO领导一年一度的员工评审 最好的人/团队在最关键/急需的工作中 “人员素质”是最重要的,TCQ011129BJ(GB),“绩优公司（HPO）”的绩效与授权,关注绩效的、自上而下驱动的组织,绩效驱动的、授权的并自负其责的组织,等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织,以行动为驱动力的、承诺与授权的组织,HPOs,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理途径,TCQ011129BJ(GB),变革路径,Emerson Pepsico Sonoco Sun Trust VF,3M ge Hallmark Johnson& Johnson 许多高绩效公司正 在走这条路,大多数公司,BP FP&L Wallace,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理路径,沿着高绩效公司的道路,未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路,TCQ011129BJ(GB),7-S 框架,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,价值观,核心技能,远景,TCQ011129BJ(GB),麦当劳赢利的模式,战略,价值观,核心技能,远景,远景：成为世界领先的连锁餐馆,贯串业务所有方面的质量控制 卓越的选址 不断开发新产品 强有力的产品与麦当劳形象推广,质量 服务 清洁 价格,便利 高质量 一致性 家庭式的环境 令人满意的价值,TCQ011129BJ(GB),改进组织绩效,战略,共同价值观,核心技能,远景,新的战略,修改后的 价值观,新的或 更强的技能,改变远景,定型的,解冻,不连贯性,外部冲击 新的竞争者、经济 新技术 解除管制 内部变化 新的期望 新的领导人,重新定位后,贯串所有人的重大变革,TCQ011129BJ(GB),关键工作,它们是什么？ 直接影响顾客价值的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 必须掌握新技术的位置 它们在哪里？ 靠近一线,TCQ011129BJ(GB),对比分析 关键工作：店经理、连锁零售商,因素 旧行为 新行为,时间运用,把主要时间花在日常例行任务上 卡车卸货、货架码货、等等,把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上,工作目标,确保商店日常营运的顺利,商店的赢利能力及新的便利战略的实施,关键技能,具有职业道德的、尽责的 基本的计算与写作技能,原有的技能，再加上 -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量,标杆,任务完成情况 财务绩效,原有的标准加上格外重视 - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌,TCQ011129BJ(GB),时间运用比例的对比分析 关键工作：地区营运经理,100%,简短的供货合同 招聘SM与药剂师 训练,平衡存货 根据电话信息行动 盘存 案头工作 防火,监控是否遵守 - 政策 - Planograms 回答调查 完成评价表 区域报告,针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销 寻找新业务 评估业务与顾客服务绩效,增加与SM及其助手的“一对一”沟通、培训时间 对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励 鼓励SM（店长）创新,通过文员支持，减少工作任务,通过文员支持，减少工作任务,目前的,建议的,TCQ011129BJ(GB),麦当劳的组织设计杠杆,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,TCQ011129BJ(GB),结构的选择,战略指导,希望的行为,结构的选择,1、整个组织的更高的一致性,集权 小的控制跨度，众多的层级 职能型结构,2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场,分权 更少的总部员工 扁平的结构 业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）,3、快速的技术创新,集中化的技术员工，以追求知识的经济性 分散化的任务队伍，以追求专注、进取心,4、削减成本,只在整合是十分必要的那些层级上集中员工 更扁平的结构；很宽的控制跨度,TCQ011129BJ(GB),变革板,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,要建立的技能,承诺,撬动承诺的能力,坚信,勇气,个人能力,组织支持/阻碍,首席经理执行官（或同等的）,将改变的领域的领导团队,受影响的直到一线的员工*,外部成分*,*根据公司情况作适度修改 *如：顾客、供应商、工会,TCQ011129BJ(GB),变革板 连锁零售店的例子,提供在店内购物的便利,承诺,撬动认同的能力,坚信,信心,个人能力,组织支持/阻碍,最高管理层（6）,其他官员/“业主” 总部（15） 地方（8）,区域营运经理（125）,店长及助理（3，200）,诊断,店员（30，000）,理性地坚信，但 远离一线现实 LBO 压力,口头上 “让一线干他的活” 总部官员不明白他要的是什么,犹疑，但急于相信,奋事嫉俗的（“又一个计划”）,复杂的，但有许多天然的支持者,次强,弱 中等,强,适当的：准备听从来自上面的清晰的命令,？,强，但是 COO缺乏一线经验 HR位置空缺,一般（Fair),次强,次弱,适当：多数是训练有数的“任务大师”,令人吃惊的强，并且平均,很少支持 没有店内事务的绩效测评 自上而下的“顾客服务计划”的历史,较少支持 由于市场细分而产生职能间的对立 不合适的营运系统 “可以做啊”风格（不承认弱点）,过载：管理跨度=60-80,没有主次与轻重（分配了不现实的任务量）,流失率提高：对全面服务来说工时太少了,TCQ011129BJ(GB),变革板 连锁零售店的