长期重点客户管理理论与技巧(ppt-77页

1,长期重点客户管理理论与技巧,2,第一部分：相关概念介绍,3,4,1.1 什么是重点客户管理,1.1.1 重点客户管理是一种销售的方法 它的销售对象是政府或其他企业而不是直接消费者。 它的销售是重复或持续的而不是一次性的销售活动 销售者与购买者之间有着持续的业务关系,1.1.2 重点客户管理是一种投资管理 将有限的资源（人的精力、时间、费用）充分投放到能给企业带来利益的客户身上。,定义：重点客户管理就是有计划、有步骤地开发和培育那些对企业的生存和兴旺有重要战略意义的客户。,5,1.2 重点客户管理体系中主要职位的作 用与职责,主要职位： 客户经理或团队领导者 行政支持 销售经理,6,1.2.1 客户经理或团队领导者,主要职责：负责具体计划的制订和实施，以达到企业在重点客户工作方面的战略远景目标。,客户经理对客户应负的责任包括： 成为客户在企业中的支持者； 了解客户企业的优势，帮客户确定解决方案，将适当的产品或服务介绍给客户； 成为资源的提供者和问题的解决者； 成为企业事务的分析家和顾问，成为客户所在企业和行业的专家。,1.2 重点客户管理体系中主要职位的作 用与职责,7,客户经理对企业应负的责任包括： 制定客户开发战略，最大限度地挖掘企业与客户做生意的潜力； 制定、维护和实施提升客户价值的策略和行动方案的客户计划； 收集、分析、保存和传播有关的信息； 逐步与客户的权力层成员建立起关系；,1.2 重点客户管理体系中主要职位的作 用与职责,8,指导建议书的撰写，确保能解决客户主要问题，满足其需求和要求。 促进合同谈判的顺利进行，达到双赢目的； 在客户事务上做好与团队成员的沟通，确保他们能正确领会客户意图，使客户满意， 协调各团队之间的工作，确保在客户事务上达成一致。,1.2 重点客户管理体系中主要职位的作 用与职责,9,行政支持者的职责： 熟悉客户企业中的相应人士的性格、兴趣、观点将相关信息转达给客户团队成员； 在两个企业之间建立起经理级的战略联盟关系，使他们的价值观、目标和期望一致； 监督客户经理或客户团队的活动并提供适当的建议；,1.2.2 行政支持者,主要职责：与客户企业中的相应人士建立起牢固的关系，并对客户负长期责任。,1.2 重点客户管理体系中主要职位的作 用与职责,10,做好客户经理与客户企业高层之间的引荐工作； 审核客户计划及指导行动计划的实施； 督促企业按时向客户交货或提供服务； 确保对客户的问题、投诉和快速服务作出迅速的反应； 根据需要，参与建议书的撰写指导、审阅、内容的介绍和与客户的谈判； 为建立良好的客户关系，承担起个人的职责。,1.2 重点客户管理体系中主要职位的作 用与职责,11,主要负责的工作： 直接负责客户经理的管理工作； 确保指派合适的人选负责重点客户的工作； 平衡客户与销售团队之间的职责关系； 审核、管理预算与经费的使用； 管理客户部门及销售部门的人力资源工作，包括招聘、雇用、评估、薪酬制定和解雇等； 确保客户经理能够得到适当的培训并掌据开展工作的技能； 制定客户部门和销售部门的人员工作业绩评估标准，并监督其使用。,1.2.3 销售经理,1.2 重点客户管理体系中主要职位的作 用与职责,12,1.3 四种类型的客户关系特征,四种类型的客户关系： 卖主关系 被优先考虑的供应商 合作伙伴关系 战略联盟产关系,13,1.3.1 卖主关系,你周围拥有众多的竞争者，你在客户企业得到的对待和你的竞争者一样； 你只限于得到那些已公开的信息，很少能够获得一些专门或绝密的信息； 你对所有合同的索价都必须具有竞争力，而且还必须遵守规则； 如果你的产品对客户来说是新的，你就得在服务相关问题上花大量的时间； 你在客户企业中的知名度为低到中等。,1.3 四种类型的客户关系特征,14,1.3.2 被优先考虑的供应商,你与客户企业中的许多关键人物都有着良好的关系，对你获得新业务具有很大影响力； 你是客户所遍好的供应商，能得到其他供应商所无法知晓的专门或绝密信息； 你的价格必须在具有竞争力的范围之内，但客户会愿为所能得到的附加值付出代价，或允许你得到一定利润； 你在客户企业中具有中到高等程度的知名度；,1.3 四种类型的客户关系特征,15,1.3.3 伙伴关系,企业双方的最高层都有重要的接触，并就产品或服务提供达成了正式或非正式的协议； 你有许多能够独享的机会及持续的长期合同，产品的订购无需经过正式采购程序； 将价格作为双方协议的一个部分来进行谈判； 在一些关键的合伙领域不存在任何的竞争对手； 在客户企业里你的知名度相当高，客户企业成员承认你们两个企业间的这种特殊关系；,1.3 四种类型的客户关系特征,16,1.3.4 战略联盟关系,你们有着正式或非正式的联盟关系，比如像成为一个合资企业； 你在客户企业的内部与外部均有着很高的知名度； 合资企业的经理人员来自各自的母公司，双方总经理一同领导这一战略联盟； 联盟通过共同开展业务活动寻找机会为双方企业争取最大利益。,1.3 四种类型的客户关系特征,17,第二部分：重点客户管理的基础,18,2.1重点客户管理的功能,了解 了解客户 了解客户市场和他们的客户； 了解客户所在行业的运作流程； 了解你的产品或服务对客户的业务的作用。,了解竞争对手 了解他们的产品； 他们是如何将自己与别人区别开来的； 他们的竞争优势在哪里。,19,分析 从账面中检查自己的业绩，正确总结成败的原因，吸取经验教训； 通过各方面资料的分析全面、深刻地了解客户的需求并学会利用自己的长处，改进自己的不足； 确定优势程序 根据客户的大小、潜力及对你本人的及企业的相对重要性来决定对资源的最有效分配； 明确方向 知道自己要把客户引向何处； 要有能够用具体的目标和目的描述出的远景目标。,2.1重点客户管理的功能,20,积极主动 寻找和能够看到别人所看不到的机会； 要以积极的心态向前看，并为共同的目标确立行动计划； 制定计划 明确向客户提供或开发哪些产品和服务项 制定如何发挥客户潜力的策略并明确实施这一策略所需要采取的行动步骤； 团队建设 在企业里建立一个有共同远景目标的支持小组； 这个小组会技持你为争取这一客户而作出的努力并达到这一目标而采取一致的行动。,2.1重点客户管理的功能,21,协调 确保行动是由合适的人在合适的时间采取 沟通 保持信息正确畅通，双方能根据它来做出决策 动员 调动客户积级性； 调动企业中的资源，使其能高效的用于满足客户的需求,2.1重点客户管理的功能,22,解决问题 解决好有关产品的或服务的送货、安装或运转问题； 在自己的专长范围内帮助客户解决好其它方面的问题。 关心留意 保持对自己对客户关系状况的了解； 不断了解客户需要什么、担心什么以及提高你与他们在交往上的价值； 衡量评估 评估企业对客户所作投资的回报； 满足企业内部希望得到高额投资回报的需求,2.1重点客户管理的功能,23,2.2 重点客户管理是实现企业战略的一个手段,产品、服务的区分,企业的核心能力,产品的安装基地,企业文化,企业的使命目标,已确立的市场,品牌形象,技术开发,2.2.1 重点客户管理是企业战略规划的结果,战略规划内容,24,2.2 重点客户管理是实现企业战略的一个手段,2.2.2 战略规划的制定程序,企业使命,现有客户,现有产品,现有市场,现有合同,政府的方针/政策,经济趋势,客户趋势,产业趋势,竞争对手活动,目前的结构和管理业绩,优势/弱点,使命重新定义,企业战略,全国客户管理,金融/投资者关系,市场区域/分销,研究/技术开发,制造和质量保证,人力资源开发,核心能力和与他人人区别,25,2.2 重点客户管理是实现企业战略的一个手段,2.2.3 重点客户管理是一种竞争战略，帮企业建立和确保竞争优势,重点客户管理可能在以下几方面帮你保持竞争优势： 你的产品或服务与竞争对手有差异性，并能满足客户需求； 与客户建立起业务关系后，在合作期内双方逐步了解适应，彼此信任感与情感递增。 形成规模经营，取得成本上的优势。,26,2.2 重点客户管理是实现企业战略的一个手段,确立了稳定的业务关系后，可以确定一些合适的地点建立分销渠道。 在同客户接触获取的信息中提取有价值的信息，为今后情况的变化而能满足客户的需求作好准备。 与一个重点客户合作的时间越长，对你的产品品牌的认识就越充分，这也就更能增进客户的忠诚度。 从客户的投拆中吸取教训明确解决方案，主动设法提高服务质量的精神将会赢得客户更多的信任。,27,2.3 重点客户的确定,2.3.1 客户的类别,客户的百分数,投入时间的百分数,10,30,60,60,30,10,28,2.3 重点客户的确定,2.3.2 各类别客户特点,重点客户 他们对于你要达到企业目标来说是十分重要的； 他们占了你目前收入的很大一部分； 失去他们将严重影响到你的业务并将在短期内难以恢复过来； 你往往与他们有着长期稳定的关系，而他们对你未来的业务有巨大的潜力； 尽管他只占你企业客户和潜在客户总数10，但你仍将60的销售时间投放在他们身上； 正因为他们对你的企业来说是那么重要，你应该让企业中能力最强的人来负责处理与他们的关系。,29,2.3 重点客户的确定,普通客户 他们并不占你整个收入的很大一部分，失去他们其中部分对你的损失不大，他占客户比重的30，而你也应将30的时间投放到他们身上； 由于各种原因，至少在短期内他们对你并不具有很高的价值，也不具有很大的业务潜力； 这些客户也许能给你带来一定的营业收入，但这点收入是完全能通过正常的销售努力，让潜在客户成为你的首次买主来弥补； 这些客户可由销售人员按常规方法进行操作。但当他们为你企业带来越来越多营业收入时，他们就变得非常重要，可将他们归入重点客户一类内。,30,2.3 重点客户的确定,可能成为你客户的企业 虽然他们现在不是你客户，但他们需要你的那种产品和服务，你通过正常的开发手段发现他们； 他们比潜在的客户更有可能成为你的客户； 他们目前可能正与你的竞争对手有着业务往来； 销售人员关注着他们，只要做成一笔买卖，他们就变成了普通客户。,31,2.3 重点客户的确定,2.3.3 客户分类标准,I 吸引力程度 很有吸引力 中等程度吸引力 不太具有吸引力 II 潜力 销售量 利润率,III 相互的关系 关系发展的潜力 发展中的关系 目前关系良好 目前关系非常牢固 目前关系相当有限 防守阶段 倒退中的关系,32,2.3 重点客户的确定,2.3.4 各类客户的对策,与其整 个企业高层很好地建立起各种关系并精心加以维护，如果可能，应设法与之建立合作伙伴或战略联盟关系。,如果这类客户具有很大的潜力，他们就值得去争取，设法将他们变为有可能成为客户的对象,通过采取积极的措施与之做成第一生意，设法将他们转变为普通客户，然后履行你的职责，努力巩固你的地位,履行好你己渗透领域内的职责，通过扩大自己与别人的差别，争取获得更多接近关键性人物的机会以及争取使其对你产生偏好，设法将他们转变为重点客户。同时也要提高你所能提供的附加价值。,33,2.4 客户团队的建立,2.4.1 客户经理的确定,选择客户经理时应考虑的标准 ：,34,2.4.2 对客户经理的支持,2.4 客户团队的建立,图：客户团队结构,35,第三部分：制定客户计划,36,3.1 客户计划的制定过程,3.1.1 制定客户计划的目的,目的一： 分析自己对于重点客户来讲处于何种竞争地位，制定一个能够最大程度发掘自己业务潜力的客户计划 目的二：促使按着既定的思路思考问题，从而找到客户管理的正确答案,3.1.2 客户计划的制定过程,37,3.1客户计划的制定过程,3.1.3 客户计划的逻辑顺序,第一部分,计划摘要,客户计划,第二部分,第三部分,客户概况,竞争者概况,情况评估,客户战略,突出总的目的和方向,介绍客户情况（产品的SWOT分析、市场、战略、趋势以及介绍