管理与管理理论的发展

微软总裁比尔盖茨的困惑,如何组织管理,微软公司成立于1975年4月4日。目前在世界60多个国家设有分支机构，全球雇员超过 48,000人。2001年净收入253亿美元。,比尔· 盖茨 William (Bill) H. Gates,微软公司董事长兼首席软件设计师 1975年：打算让每一个办公室和每一个家庭都拥有Computer，而每一台Computer都使用他公司的软件。 1980s：公司发展后，盖茨遇到两个问题：一是整天忙于日常工作，很少有时间去参与对未来竞争具有重要意义的新产品的开发工作；二是无法有效地把他的想法传递给超过1000人、且分布在全世界的每一职员 。,盖茨的问题,盖茨总是对重大问题自己作出决策。但还有许多问题需要决策，可是他没有时间。他每周已经工作65个小时。他应该怎样有效地管理日常工作呢？他怎样能与职员保持有效的联系和传递他的想法呢？他怎样保证微软公司继续成功呢？ 管理是一种复杂的、具有挑战性的活动。为了保持微软公司的主导领先地位，盖茨需要有杰出的管理技能，对任务和责任的充分理解，并把组织目标和他的想法传递给公司的每一个人。,盖茨的方案,把日常工作交给一个新的经理，以便有更多的时间从事开发和长远规划工作。 把公司划分为两个部：操作系统部和软件开发部。下设12个独立分支机构，各负责开发一种软件。1992年初设立了经理办公室，聘用了3个经理。 公司设立下列专业组：个人服务组，MSN 和个人服务业务组，平台组，办公和商务服务组，全球销售、市场和服务组，微软研究院，运营组。 与下属主管人员直接沟通和通过公司的email系统与公司职员联系。,思考,为什么象盖茨这样有经验的管理者在20世纪80年代也认识到管理是一项复杂的、具有挑战性的活动，并着手对公司进行了调整？,第二章 管理与企业管理,2.1 管理及管理的基本职能 2.2 企业管理环境 2.3 管理者 2.4 管理思想的演变,第一节 管理及管理的基本职能,对管理的认识 管理的特征 管理的作用 管理的基本职能,对管理的第一种认识,1.带领别人去实现目标,(1)管理者的业绩是由他人来衡量的。 (2)管理存在于一定的组织中，组织是由很多人构成的群体。可以认为，管理依附于组织之上，组织是皮，管理是毛，离开了组织谈不上管理，这是由第一点引申出来的。 (3)管理的目的就是要实现一定的目标。 离开了目标，就谈不上管理。管理活动的存在就是要保证有效地实现组织的目标。,对管理的第二种认识,2.管理就是做正确的事和正确地做事,表1-2 做正确的事和正确地做事的区别,项目,对管理的第三种认识,3.管理是为了实现组织的目标 管理计划组织领导控制 经济学家看管理：稀缺资源的分配,本书的观点,管理是指在特定的环境条件下，通过计划、组织、领导、控制等职能来协调人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。,包含四层含义： 第一，管理采用的措施是计划、组织、领导、控制四项基本活动，又称四项基本职能； 第二，管理利用上述措施来协调人力、物力和财力等方面的资源； 第三，管理的目标是使整个组织活动更加富有成效； 第四，管理是在特定环境下开展工作的。,管理的特征,管理的二重性 管理的动态性 管理的科学性与艺术性 科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。管理作为一门科学，以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论 艺术性是强调其实践性，即管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，强调灵活运用知识和技能的技巧和诀窍。 管理的创造性 管理的经济性,管理的作用,管理是社会化大生产的客观要求，是人类社会活动和生产的必要条件。 管理水平和社会生产的效益水平直接相关，实质上是起放大和增效作用。 管理是实现企业目标的前提条件。 管理是实现个人目标的前提条件。,Planning 计划,The Process of Management 管理的四职能,Controlling 控制,Organizing 组织,Leading 领导,（一）计划职能,实验表明：要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标（走向哪个村庄）；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚、快捷的（如路标），也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划方案。,（一）计划职能,静态的理解：计划是一种未来行动的方案，包括未来行动所要达到的目标和相应的措施。 从动态的角度，计划是一种联系现在与未来的行动，通过对过去和现在情况的分析，对未来进行预测，描绘未来的图景，并努力实现预定的目标。这个分析、预测、描绘的过程，就是一个计划的过程。,计划职能是管理的首要职能，是从现在通向未来的桥梁。,Specific Plans 特定的计划 Directional Plans 指导性计划,Clear,General,Low,High,Flexibility,Objectives,滚动计划法示意图,（二）组织职能,为了实现目标而进行的分工和协作，在管理中就叫做组织。 具体来说，组织也就是为了实现目标在组织内部达成的一种高效的人与人之间分工与协作的关系。也就是要构造一个高效的组织结构，这是组织的管理活动所要完成的使命。,组织结构形式,直线制 职能制 直线职能制 事业部制 模拟分权管理 矩阵结构,（一）直线制（最早期、最简单）,特点：实行垂直领导，下属只接受一个上级的指令。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作）。,优点：结构简单，责任分明，命令统一。 缺点：难以胜任业务较复杂、企业规模较大的情况。 适用于规模较小、生产技术比较简单的企业。,直线制组织结构图,（二）职能制,特点：除主管负责人外，还相应设立职能机构。各职能机构有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。下级除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。,优点：能适应生产复杂、管理分工精细的特点，职能机构的专业管理作用可减轻直线领导的负担。 缺点：多头领导导致责任不清。另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令矛盾时，下级无所适从。,（二）职能制组织结构图,（三）直线职能制（生产区域制/直线参谋制）,特点：直线领导行使指挥权，职能人员进行业务指导。,优点：既保证集中统一管理，又可充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点：职能部门间缺乏联系，协调，配合性差；下级行政和职能部门的工作均向上级请示汇报，加重高层工作负担；决策速度慢，工作效率低。 对策：可设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起沟通作用，帮助高层领导出谋划策。,（三）直线职能制组织结构图,（四）事业部制,特点： 按照“集中决策，分散经营”的原则，是高层集权下的分权管理体制； 企业按产品或区域分为若干事业部，实行单独核算、独立经营，包括产品设计、生产、采购、销售一系列活动； 事业部是利润中心、分权单位、产品责任或市场责任单位； 公司总部保留人事决策、预算决策和监督权； 适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的企业,事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度 （层）集权下的分权管理体制。,产品事业部组织结构图,产品事业部,优点：（1）有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥。 （2）有利于总经理评价各部门（利润中心）的政绩。 （3）在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易。 （4）容易适应企业扩展与业务多元化要求。,缺点：（1）需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到。 （2）每一个产品分部都具有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制。 （3）对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不善于利用，以至总部一些服务职能不能获得充分利用。,区域事业部,区域事业部,优点：（1）每个区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏。 （2）易于处理每个区域的特殊市场需求和问题。 （3）有利于地区内部协调。 （4）对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通。 （5）每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。,缺点：（1）随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到。 （2）每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制。 （3）由于总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作。,划分事业部的三个基本要素：,相对独立的市场； 相对独立的利益； 相对独立的自主权。,事业部总结：,优点： 总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题； 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更便于组织专业化生产和实现企业的内部协作； 各事业部之间的比较和竞争有利于企业发展； 有利于培养和训练管理人才。 缺点 事业部横向联系差，易产生本位主义 各事业部考虑自己利益多于企业整体，导致短期行为 总部和事业部职能部门重叠，管理费用增大 对各事业部主要领导能力要求高,（五）模拟分权制 适用连续生产的大型材料工业企业,产生原因 企业规模大，但由于产品品种或生产过程所限无法分解为独立的事业部。 如：玻璃、造纸、钢铁、化工等企业 特点 各生产阶段有自己的管理层、利润指标； 各生产阶段负有“模拟性”盈亏责任，它们之间的经济核算依据企业内部价格而非市场价格； 各生产阶段没有自己独立的外部市场，它们之间关系密切连续性强，一个阶段出现问题，可能会导致其它阶段出现障碍。,总经理,生产阶段1,市场,财务,采购,人事,职能部门,职能部门,车间,车间,车间,生产阶段2,生产阶段3,（五）模拟分权制,优点： （1）调动各生产单位的积极性； （2）解决了企业规模过大不易管理的问题。 缺点： 不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难， 各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权方面存在明显的缺陷。,（六）矩阵制,特点：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系；横向组织结构成员来自于各职能机构，受双重领导，任务完成，横向结构取消，人员回到纵向职能部门。适用于横向协作和攻关项目。,（六）矩阵制,优点：（1）机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。 （2）组成横向组织结构的人员目的明确，专业性强，工作热情高，项目易于实现。 （3）加强不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。,缺点：项目责任人的责任大于权力，对参加项目的成员管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段；项目组成人员由于在完成任务后，仍要回原单位，因此容易产生临时观念，对工作有一定影响。,虚拟组织机构,企业在有限的资源条件下，为了取得竞争中的最大优势，只保留企业中最关键的功能，而将其它的功能虚拟化，通过各种方式借助外界力量进行整合弥补，以达到在竞争中发挥企业有限资源优势的目的。,组织变革的时机,（1）决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以至常常坐失良机； （2）组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果； （3）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥； （4）组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前。,组织变革的阻力,1、个人对变革的阻力 （1）未知因素引起心理恐惧和抗拒感； （2）不了解变革的原因也会导致抗拒； （3）变革会造成利益减少和权力丧失的后果。,2、团体对变革的阻力 （1）组织结构变动的影响。 （2）人际关系调整的影响。,3、如何克服变革中的阻力 （1）说服并动员尽可能多的人参加到变革中去。 （2）进行教育和加强沟通。 （3）变革要采取逐步展开的方式。 （4）认真分析变革的有利因素和不利因素。,（三）领导职能,领导是一种影响并感召人们和群体去追求目标的行为和过程，实际上就是一种影响力。虽然管理者的任务不仅仅是领导，但有效的领导是管理成功的关键。,领导的实质体现在感