计划与计划工作 (2)

第四章,计划与计划工作,management,【学习目的与要求】,掌握计划的含义、性质及编制计划的程序和方法。 2. 熟悉计划的重要性、内容和类别。 3. 掌握战略及战略管理含义、性质、战略管理过程及环境分析方法。 4. 掌握目标管理的概念和目标管理过程。 5. 理解制定战略原则和目标管理基本思想。,管理小故事：拾 鸡 者,曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡，有人告诉他说：“这样的行为，不符合君子之道。”那人回答说：“那就减少一点好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就完全不偷了。” 这也是一种循序渐进的理论？是不是很荒谬？但是我们有时候自己就做着这样的事情。吸烟有害身体，怎么办呢？戒掉吧，每天少抽点；企业的管理机制有问题，一步一步来解决。可是事情到了最后怎么样？烟依然还在抽，企业的问题还是没有彻底解决，一步一步来嘛！ 明智的管理者在制定一项政策的时候，总是会记得这样一件事制定一个日程安排表，不实现目标决不罢休。 计划使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么，什么时候做好，谁去做什么事，以及如何做。 启示：明确目标固然重要，但如果没有很好的计划，我们仍然难以有效地实现目标，因此计划显得尤为重要。,本章内容,第一节 计划的定义及重要性 第二节 计划工作的性质与类别 第三节 编制计划的程序和方法 第四节 目标管理 第五节 战略管理,第一节 计划的定义及重要性,计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。 哈罗德孔茨 计划包含了定义组织的目标，制定全局的战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。,5,计划工作的含义,广义,狭义,指制定计划、执行计划和检查计 划执行情况的工作过程,指制定计划，即根据实际情况。 通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。,计划的内容,计划的内容：5W1H What Why Who Where When How,7,计划与决策,区别： 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排 联系： 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的,8,9,计划的重要性,10,1,2,3,4,目的性,首位性,普遍性和秩序性,效率性,第二节 计划的性质和类别,计划的性质,5,创新性,计划的类别,11,长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针 短期计划：规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求 业务计划、财务计划和人事计划 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证,12,战略性计划与战术性计划 战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案 具体性计划与指导性计划 具体性计划：具有明确的目标 指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权,13,程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类例行活动与非例行活动 程序计划 非程序计划 纽曼：常规计划与专用计划 常规计划用来处理常发性问题的 专用计划处理一次性的而非重复性的问题,14,计划的层次体系： 哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系,15,（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位 （2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标 （3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划 （4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书,16,（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划 （6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动 （7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等 （8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的,17,【应用阅读】企业财务预算,某企业的财务预算包括：利税计划、流动资金计划、财务收支计划、财务收支明细计划表和成本计划等。其中财务收支明细计划表详细地规划出企业各管理部门的主要收支项目的金额数量。又例如，某企业财务收支明细计划中科技开发费一项就具体规划出新产品的研制、老产品的完善化、科研、新工艺开发、日常费用、描图费和其他项目的预算金额。它事实上规定了新产品试制计划、新品试验计划、产品完善化工作计划、采用国际标准计划、新工艺计划等派生计划的规模，同时也是这些派生计划的综合反映。启示：预算实质是一种控制方法，它能使计划工作做得更细致、更精确。,第三节 计划编制的程序和方法,计划编制过程,一、确定目标 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准 二、认清现在 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神 三、研究过去 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律 演绎法、归纳法,20,四、预测并有效地确定计划的重要前提条件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件 五、拟定和选择可行性行动计划 拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划 评估计划 选定计划,21,六、制定主要计划 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件 清楚地确定和描述5W1H的内容 七、制定派生计划 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等 八、制定预算，用预算使计划数字化 一方面是为了使计划的指标体系更加明确 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制,22,一 、制定计划的程序,步骤1,步骤2,估量机会,市场变化的需求趋势,竞争对手动向,我们的优势,我们的不足,确定目标,我们要向哪里发展,打算实现什么目标,什么时候实现,实现目标,步骤4,步骤3,步骤5,确定前 提条件,实施计划的企业内部条件,实施计划的企业外部条件,拟定可选 择的方案,为了实现目标有哪些 最有希望的方案,评估各种 备选方案,成本最低,收益最大,步骤7,步骤6,选择方案,选择行动方案,拟定辅 助计划,投资计划,培训计划,生产计划,销售计划,采购计划,成本计划,步骤8,编制预算,项目预算,工资预算,采购预算,销售预算,二、编制计划的方法,基本思想 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来 评价 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力,27,滚动计划法,滚动计划法,例：五年期的滚动计划方法,28,网络计划技术,原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作,29,网络计划技术（续）,网络图： 网络图是网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图,30,网络计划技术（续）,网络计划技术的评价： 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织与控制 易于操作,31,标杆管理法,1. 标杆管理的基本思想 标杆管理法又称基准管理法，是经历30多年现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要管理方式之一。标杆管理可以看做是一个组织的战略赶超计划方法。这计划方法在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和赶超目标。,32,标杆管理法,2. 标杆类型 根据标杆的对象，可将标杆瞄准为4种类型。 (1) 内部标杆瞄准 (2) 优秀职能标杆瞄准 (3) 外部竞争标杆瞄准 (4) 工作流程标杆瞄准,33,标杆管理法,3. 标杆管理的步骤,34,甘特图法,甘特图是亨利甘特开发的，又称线条图、横道图，这种图表实际是一种常用的日程工作计划进度表。以纵轴展示计划项目，横轴展示时间，在纵轴与横轴交叉点上用直线表示两者关系。这种图表适用于具体实施计划的管理，操作简便，绘制也简便。,35,第四节 目标管理,由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的 其基本思想是： 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标,36,目标管理（续）,目标管理的原则-SMART原则,37,时限性,多样性,可实现性,明确性,可衡量性,相关性,·,目标管理（续）,38,目标管理的过程,目标分解,目标管理 的过程,第五节 战略管理,战略管理概念 战略管理是为了实现组织的长期生存和发展，在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程。 战略管理的特征 1.系统性 2.科学性 3.艺术性 4.相对的稳定性,39,第五节 战略管理,战略管理的过程 1. 确定战略目标 2. 外部环境分析 3. 内部环境分析 4. 战略选择 5. 战略实施与控制,40,【应用阅读】战略选择的重要性,中国古代有一则寓言：一个有一颗漂亮的珍珠的楚国人打算把这颗珍珠卖出去。这个楚国人找来名贵的木兰，为珍珠做了一个盒子(即椟)，用桂椒香料把盒子熏得香气扑鼻。然后，用翠鸟的羽毛在盒子的外面精雕细刻了许多好看的花纹。 一个郑国人将盒子拿在手里看了半天，爱不释手，终于出高价将楚人的盒子买了下来。郑人交过钱后，便拿着盒子往回走。可是过了几天回来了。楚人以为郑人后悔了要退货，没等楚人想完，郑人已走到楚人跟前。只见郑人将珍珠交给楚人说：“先生，我买的只是盒子，您将一颗珍珠忘放在盒子里了，我特意回来还珠子的。”于是郑人将珍珠交给了楚人，一边往回走去。楚人拿着被退回的珍珠，十分尴尬地站在那里。打着战略的旗号，实则损害了企业最根本的利益，正是买椟还珠的现代版。遗憾的是这类故事还在继续发生疯狂地扩大生产规模、惨烈的价格战、赔本赚吆喝、重金买“眼球”，都基于一种理由：为了今后获得更大的回报或者为了眼前的生存需要。然而这种行为是否真的能为企业带来未来的收益，或者这种生存是否还有必要维持下去，我们的企业家们则更应该深入地进行思考。英特尔公司当初