组织文化的变革

1,组织文化,2,内容,第一章 组织文化概论 第二章 组织文化的理论基础 第三章 价值观、民族文化与组织文化 第四章 组织文化的系统观 第五章 组织文化的外化与内化 第六章 组织文化的形成 第七章 组织文化的维系与传承 第八章 组织文化的变革 第九章 组织中的文化冲突与文化整合 第十章 组织文化与人力资源管理,3,第八章 组织文化的变革,第一节 组织变革的动因与阻力 第二节 组织文化变革的时机选择 第三节 组织文化变革的步骤 第四节 组织文化变革的方式 案例讨论 通用电气的文化变革理念,4,通过本章学习应掌握：,什么是组织文化变革？ 组织文化变革的动因是什么？ 组织文化变革的阻力有哪些？ 组织文化变革的时机应当如何选择？ 组织文化变革应当遵循哪几个步骤？ 组织文化变革的方式有哪些？,5,开篇案例列维斯特劳斯公司的文化之困,列维斯特劳斯公司是世界上最大的服饰制造商。1993年，公司总销售额为59亿美元，利润额为4.92亿美元。但是公司在 保持了1988年到1993年5年间良好的销售额和利润额纪录之后，出现了问题。其中主要的是，公司开发新产品的速度太慢 ，而且进入零售环节的节奏也太迟缓。别的公司，像哈格服饰公司，法拉制造公司，一年前就开始使用不起皱休闲装抢夺 列维公司的市场。有些批评者认为，问题的部分原因在于其独特的文化。 列维公司从事于一项伟大的社会实验。它在尽力履行公司首席执行官罗伯特哈斯是公司最早的创建者的后代，他认为公 司应该重视伦理形象能够赚取巨额利润，同时又能改善社会生活环境。这种设想通过公司高级管理人员写在文件上的 公司精神体现出来。这些精神包括： 公开性：管理人员必须为促成他人的成功而做出努力，并且要保证直率、公开的沟通信息。对公司出现的问题勇于负责。 多样性：公司重视组织各个层次劳动力的丰富多样性，鼓励员工提出不同的想法。公司重视、奖励多样性的存在。 伦理道德：管理人员必须对员工提出明确要求，以身作则，在全公司强化道德行为。 授权：管理人员应该把权力下放到与产品和顾客联系最密切的基层人员中去。 列维公司的文化具有自己鲜明的特点，在公司发展的早期阶段极大的促进了公司的进步。但是当公司发展到成熟阶段后， 公司的组织机构、领导方式、管理体制、员工心态都发生了不同程度的改变，然而公司的文化却没有发生相应的变革，这 是造成公司目前经营不善的主要原因。公司的多样性精神，在很大程度上鼓励了员工的创新和冒险。 公司的公开性精神给公司营造了一个和谐的气氛，它易于公司的团结共进。 列维公司在实际管理中采用了高度分权模式，并将授权问题与员工工作绩效紧密相连。 伦理道德准则虽然具有较好的社会意义，有利于公司的内部团结。 总之，列维公司鲜明的组织文化来源于其创业阶段。在公司规模较小时，促进了公司的发展。但当公司壮大以后，管理者 仍然抓住不放，不求变革，使组织文化与企业发展不相适应，严重阻碍了公司的发展。如果列维公司能及时调整组织文化 中不相适应的部分，发挥组织文化中优秀的部分，一定能够使组织进一步向前发展。,从列维公司的案例中我们可以发现，企业的发展是一个动态的过程，有着自己的生命周期，企业自身需要不断地进行组织变革以适应企业扩张与升级的需要。但 是在这个过程中，许多企业都会和列维公司一样，发现自己原来行之有效的组织行为似乎在突然间失去了作用，甚至成为了效率和进步的障碍。当我们深入混乱 的表象，我们会发现企业的价值内核已经停止自我进化，组织文化的变革已经成了刻不容缓的内在需求。,6,组织文化变革的必要性,人类正处在一个复杂剧变的时代，世界经济全球化，而竞争也越来越激烈。随着科技的发展，我们已处在一个信息化、网络化的时代。需求不断变化，产品更新加快。随着全球一体化的进展，组织所运用和遵从的管理手段和经营方式的差异越来越小，各类组织越来越感到难以应对这个世界的变化，这时文化因素的作用则显出日益重要。组织若想顺应环境变化的趋势，就必须适时进行组织文化的变革。,7,第一节,组织文化变革的动因与阻力,8,一、什么是组织文化变革,组织文化变革是指由组织文化特质改变所引起的组织文化整体结构的变化，它是组织文化运动的必然趋势。 组织文化变革的根源在于企业生存和发展的客观条件发生了根本性的变化。一方面，它是社会文化变革在企业内的反映；另一方面，它又是企业生存发展的必然要求,9,一、什么是组织文化变革,组织文 化的逆 转或组 织文化 的飞跃,组织生 存、发 展的客 观条件 发生了 根本性 的变化,组织原 有文化 体系难 以适应 组织经 营发展 的需要,组织文 化特质 改变,组织文 化整体 结构的 变化,无序/量变,有序/质变,10,组织文化变革,渐进性变革是一种潜在的缓慢的变革，是组织文化内容在不知不觉中所发生量变的积蓄过程,组织文化变革,突发性变革是组织文化非常态的文化特质的飞跃，它常常使组织文化在较短的时间内改变文化结构、文化风格和文化模式。,11,二、组织文化变革的动因,我们正处于一个变革的时代。以组织为例，随着新经济时代与信息时代的来临，组织所在的外部环境（如市场、面对的消费者和竞争对手、游戏规则、经营业务等），以及组织内部的环境（如组织规模、劳动力、管理者等）都在发生着日新月异的变化。尤其是在中国，企业家们，无论你来自何方都正面临双重挑战。一方面是社会转型所带来的不确定性，转轨经济需要企业家在种种制度和文化的变迁中做出冷静的分析与判断，把握属于自己的机会。另一方面，面对日益激烈的全球化竞争，中国企业必须在短时间内通过变革提升企业自身的竞争实力。组织必须而且只有紧跟时代发展变化的步伐，适时进行变革，才能在未来的竞争中取得先机。,12,组织文化变革的动因,动因,组织经营管理模 式转换的需要,组织实施差别化 战略和建立组织 核心竞争力的需 要,组织制度创新的 需要,组织内部文化冲突,13,三、组织文化变革的阻力,（一）个体障碍 （二）组织障碍 （三）文化理念障碍,14,（一）个体障碍,15,（二）个体障碍,沟通上的障碍,接受上的障碍,能力上的障碍,执行上的障碍,认为变革不必要 认为变革会自行发生 害怕变革,16,（二）组织障碍,17,组织文化变革受到阻挠的原因,18,（三）文化理念障碍,19,（四）减少变革阻力的办法,20,组织文化变革的时机选择,第二节,21,时机选择的原因,不断改变的环境能迫使一种文 化无法很好适应环境。对于生 存而言，变化往往是必须的。 变革的思想时时要有，但是变 革的行动并不是时时所需。在 大多数情况下，企业一般不应 该进行大规模的文化变革。因 为企业的文化变革是一个耗时、 耗资的十分困难的曲折过程，因 此，时机就是变革的秘密武器。,至少在五种情况下组织中的最高管理层应该考虑把重新塑造文化当作与自己最主要使命息息相关的工作,阿伦·肯尼迪,22,五种组织文化变革的时机,一、组织一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际 二、当本行业竞争激烈而环境迅速变化之际 三、当公司成绩平平或每况愈下之际 四、当组织处于生命周期转折点的时候 五、当组织高层领导发生更迭的时候,23,组织发展各阶段对组织文化的思考,初建期,扩张期,高速发 展期,成熟期,钝化期,组织发展阶段,组织文化,高渗透、 高强度 的理念,重塑组 织文化,官僚主 义化,对自己的 组织文化 及其管理 制度进行 挖掘、完 善和规范,稳定程度 创新意识,暂停， 重新思 考甚至 重新构 筑,变革期,24,组织文化变革的步骤,第三节,25,变革的过程模式,26,组织文化变革的步骤,27,变革指导机构建立的原则,权威性原则,知识结构多 样化原则,代表性原则,权威性直接表明了组织高层领导对组织 文化变革的重视为了体现权威性，委 员会可直接由组织高层干部领导,组织文化变革是一项系统工程，涉及到组织的多个 方面需要参与人员从不同方面、多个角度思考和解 决问题。这就要求委员会组成人员不仅要有管理类 的人才，还要有熟悉心理学、传播学、历史学等方 面的人才,组织文化变革需要组织员工的广泛参与，员工的参 与配合程度往往决定着组织文化变革的成败。因此 ，在进行变革时，委员会的人员组成上应体现出代 表性，即尽可能让组织各职能部门都有代表参加。,28,内外环境调查,29,现有文化诊断,组织文化现状的诊断与测量是了解、控制、管理 甚至改变组织文化的基础工作，也是组织文化建 设的一个关键环节，组织文化诊断的任务是了解 企业环境的变化，构想出能适应未来环境的组织 文化，接着分析公司现行的组织文化，评估组织 现行文化与未来环境的差异。,30,组织文化需求评估,组织目前的各种行为和制度对于新的企业文化可能产生的相融和抵触的部分； 目前不具备，然而基于组织文化变革而必须具备的运作过程和制度； 新文化实施存在的主要障碍及其消除方法； 目前文化中应保留或剔除的部分； 员工对新文化接受和认同程度的预测。,现状,向往的 状态,?,31,组织文化变革方案的制订从何入手,制订组织文化 变革的战略方案,建立变革实 施的计划体系,从组织理念文化，组织制 度文化、组织物态文化三 个方面制订出组织文化变 革的战略方案。,其一，战略方案细分 其二，实施阶段划分,32,组织文化变革的阶段,33,目标是这样的··············,组织文化培训的目标及内容,什么是组织文化，组织文化有什么作用，组织为何及如何实施文化塑造与变革，新的组织文化对员工有什么新的要求，认识组织现有文化状态与目标文化的差距。,（1）颁布组织文化手册 （2）开展组织文化学习班 （3）利用各种舆论工具，如 广播、闭路电视、标语、 板报等,培训内容,34,新文化的强化,35,新文化的强化,象征性行为,创造关键的载 体群来推动新 的价值观,君王式的方,克莱斯勒的工人为答谢他在变革过程中所作的贡献，凑钱为他买了件礼物，当然 是克莱斯勒汽车了。礼物定于在一个装配工厂的午间动员会上移交。首先，装配 厂厂长作了简短的发言，然后将车间内一辆熠熠生辉的黑色克莱斯勒车的钥匙交 给艾柯卡。 艾柯卡看了看钥匙和汽车，说：“我不能接受这辆车。”工厂里骚动起 来。厂长也一下子愣住了，他说：“可是，先生，你必须接受它，这是件礼物。”“ 我可以接受一辆车。”艾柯卡说：“不过，请给我一辆刚从生产线下来的车。”马上 所有的人都恍然大悟，公司生产的每辆车都应该达到可以赠送给董事长的标准。,李 艾柯卡Iacocca,格罗夫Andy Grove,为了提倡高科技组织所需的领先文化，英特尔公司（Intel）的首席行 政总监格罗夫（Andy Grove）对经理们说：“如果在过去两周，没能 挑战老板，你就没有好好工作。”,一家中型家族糕点厂由其父亲控股。他对组织的经营方式厌烦透了， 于是简单地在家庭会上宣布进行改革。他强调了三点：“按劳取酬” “任人唯贤”，“不能损公利私。要给自己的孩子留下什么，就得自己创 造。”他很惊奇地发现，没有多少反对意见。,36,新文化的强化,李 艾柯卡Iacocca,克莱斯勒的工人为答谢他在变革过程中所作的贡献，凑钱为他买了件礼物，当然是克莱斯勒汽车了。礼物定于在一个装配工厂的午间动员会上移交。首先，装配厂厂长作了简短的发言，然后将车间内一辆熠熠生辉的黑色克莱斯勒车的钥匙交给艾柯卡。 艾柯卡看了看钥匙和汽车，说：“我不能接受这辆车。”工厂里骚动起来。厂长也一下子愣住了，他说：“可是，先生，你必须接受它，这是件礼物。”“我可以接受一辆车。”艾柯卡说：“不过，请给我一辆刚从生产线下来的车。”马上所有的人都恍然大悟，公司生产的每辆车都应该达到可以赠送给董事长的标准。,37,组织文化变革的方式,第四节,38,组织文化变革的方式,以科技为推动力促进变革,诊断文化、有计划的变革,引入外部人员领导变革,39,利用文化网络带动变革,“水煮青蛙”式的渐进变革,断绝后路的强迫性变革,解冻、全员参与式变革,40,组织文化变革的方式,一、由传统文化向团队文化转变 二、从等级化向平等化转变 三、由分裂状