组织行为学—第四章：组织文化、组织变革与组织学习

组织行为学 工商管理硕士专业核心课程,第四章 组织文化、组织变革与组织学习,第一节 组织文化 第二节 组织变革 第三节 组织学习,第一节 组织文化,组织文化的定义 组织文化的比较 组织文化的层次 组织文化的作用,组织文化的定义：不同的角度,组织文化是组织成员共有的信念体系 牢固而且被广泛接受的核心价值观。 “我们在这里的做事方式”。 人们共有的心理程序。 共同的理解。 一种通过各种符号性的媒介向人们传播的、给人们的工作生活创造意义的、为所有员工所共享的、持久的信念体系。,组织文化的定义：不同的角度,一组符号、礼仪和虚构的人物，它们能把组织的基本价值观和信念传给所有员工。 由一些象征性的方法(如故事、虚构人物、传说、口号、轶事等)传达的一些主导的、核心的价值观。 群体在适应外部环境及内部集成过程中，创造、发现或发展形成的基本假设和模式。 ,罗宾斯引用的定义,组织成员共有的信念体系，使得组织不同于其它组织 信念体系主要由7个方面的内容构成：创新与冒险，精细与粗放，注重结果与注重过程，重视员工感受，强调团队与强调个人，强调进取心而非相安无事的程度以及强调稳定与强调成长的程度,我们的定义,组织文化是组织成员共有的，通过故事、传说、人物、口号等方式表达的，使本组织区别于其它组织的，行为规范、价值观和基本信念。,组织文化的内容,薛恩(Schein)认为，组织文化的内容有： 人们交往时可观察到的行为规律。 群体规范 共同拥戴的价值观 正式向外界公布的组织原则和信念 竞赛规则(个体进入组织的社会化过程) 气氛 世代相传的技能 思维习惯、心理定势 共同领会的意义 符号标志,文化的层次：我们的观点,物质层：组织文化的表层部分，包括企业的环境、建筑风格、办公室布置、产品的外观和包装、技术工艺设备以及纪念物等。这些间接反映企业的组织文化。 制度层：组织文化的里层部分，包括工作制度、责任制度、典礼仪式等。这些直接反映企业经营理念的要求 精神层：组织文化的核心部分，包括组织的经营哲学、企业精神、组织风气、伦理观，是企业经营理念的根本体现。,基本信念： 人性的本质 组织与环境的关系 时间与空间的性质 人类活动的性质 人类关系的性质,价值观： 目标导向，战略任务 以人为本，卓越绩效,符号系统： 故事，仪式，口号 制度，行为规范等,物质层：组织文化的表层部分,文化的作用：竞争优势之源,导向功能(号召力)：组织文化将组织整体及组织成员个人的价值取向及行为取向引导到组织所确定的目标上来 规范功能(约束力)：组织文化通过共同的价值体系，从观念和思想上约束、引导组织成员的行为 凝聚功能(粘合剂)：组织文化是组织成员共同创造的群体意识，它使成员的思想感情与组织的命运紧密相连，对组织产生归属感和认同感。 激励功能(荣誉感)：组织文化的先进性和前瞻性能够激发组织成员的工作积极性和创新精神。 标识功能：将本组织与其它组织区别开来,文化的作用：作为束缚的文化,变革的障碍：根深蒂固的组织文化影响和阻碍组织的变革 多样化的障碍：组织文化限定了组织可以接受的价值观与生活方式的范围，难以实现组织成员的多样化 兼并和收购的障碍：文化相融性是成功地兼并和收购的条件，融资和经营上的协同性不再是兼并和收购的主要考虑因素。,组织文化的类型： Sonnenfeld的观点,学院型文化：重视培训，将员工培养成专才 俱乐部型文化：重视适应、忠诚感和承诺，强调资历、年龄和经验。把管理人员培养成通才。 棒球队型文化：冒险家和革新家的天堂，强调能力和贡献以及基于绩效的巨额回报。员工拼命工作，以求冒尖。 堡垒型文化：着眼于公司的生存，从前三种类型的文化转变而来。缺乏工作安全保障。高绩效的员工未必获得高报酬。,组织文化的类型： Deal & Kennedy的观点,使命文化,创业文化,官僚文化,家族文化,外部,内部,战略焦点,环境需要,稳定性,灵活性,灵活性 关 关 注 注 内 外 部 部 稳定性,组织文化的分类,主文化（dominant culture)与亚文化(subculture)：体现组织的核心价值观，为大多数组织成员所认可。组织文化一般指组织的主文化。亚文化是大型组织内部由于组织内部的部门设计和地理上的间隔而形成，反映的是组织成员所面临的共同问题、形势和经历。 强文化(strong culture)与弱文化(weak culture)：核心价值观得到组织成员高度的认可和广泛的认同的文化。,主文化价值观,工程部 亚文化价值观： 仔细测试产品,财务部 亚文化价值观： 准确报告财务状况,销售部 亚文化价值观： 诚实推销产品,思想开放,顾客服务,高的品质,组织文化：主文化与亚文化,组织文化的管理,组织文化的创建 组织文化的维护 组织文化的变革,组织文化的创建,步骤1：形成战略价值观。战略价值观是企业对影响其战略的组织环境的基本信念。 步骤2：发展文化价值观。文化价值观是企业为了实现其战略价值观，员工必须拥有和遵循的价值观。 步骤3：建立愿景：发展了战略价值观和文化价值观后，组织必须建立组织发展方向的愿景。 步骤4：开始实施：战略实施包括许多因素，从完善组织设计到招聘和培训那些拥有共同价值观并愿意为之工作的员工。 步骤5：强化文化行为：最后一个步骤是，在员工遵循文化价值观行动并实施组织战略时，组织不断强化这种行为。,创建组织文化的心理机制,运用心理定势：前面一个比较强烈的心理活动，对于随后进行的心理活动的反映内容及反映趋势有影响。依据这一规律，就是要对新员工进行培训，形成与组织文化相协调的心理定势。另外就是对企业变革过程中原有的心理定势的打破。 重视心理强化：及时肯定与组织文化相一致的思想和行为 利用从众心理：推行传播组织文化 培养认同心理：企业领导人以及组织的被认同 激发模仿心理：树立模范人物和英雄人物,组织文化的维护,对组织成员的甄选 高层管理者的管理策略 社会化,培 训 员 工,系 统 阐 述 价 值 观,奖 励 行 为,运 用 传 说 和 故 事,公开 表彰 英雄,运用 标语 口号,最高管理层的支持,任命负责企业文化的经理,很好,较好,一般,较差,组织文化的维护：高层管理者的策略,可能的效果,第二节 组织变革,什么是组织变革 组织变革的阻力及管理 组织变革的过程 组织变革的两种模式,组织文化的变革,调整文化的符号系统(managing symbols）：试着用支持新的文化价值的故事(story)和神话(myths)替代那些支持老的文化价值观的故事。 树立新的典范人物 举办新的礼仪活动 归纳宣传新的价值观,组织变革的必要性,在当前环境下，组织无时不在面临各种变革的压力。对持续变化的经济环境、顾客的购买模式、技术和科学因素、以及竞争等方面的预测，迫使高级管理层不断对其组织进行评估并考虑进行有关的变革。 当前，只有“变化”是不变的。变化是常数。因此，有效地管理各种“组织变革”、进行“组织发展”和“组织学习”就是当今组织行为学的重要内容。,什么是组织变革？,著名学者阿戈特认为，时间即意味着变革，时间可以带来成熟、成长及学会东西。 组织变革是组织在结构、制度、人员、技术以及组织文化等方面的重大变革。 组织变革的传统观点集中于提高股东的资产价值。根据企业理论，如果企业的财务绩效低于行业一般水平，则组织应当进行变革，因为股东可能会通过剥夺权力、接管等不友好的手段来施加压力。,组织变革的原因 ：外部环境,结构性变化（structure change) 技术：IT、生物 经济：市场经济、全球化、WTO、西部大开发、产业结构调整 文化：观念更新 政治： 民主和法制建设 周期性变化（cyclical change） 商品市场季节性变化（旅馆）,组织变革的原因：内部环境,组织战略：组织变革是为战略服务的。 组织员工：员工、素质、知识结构 组织中的权力与政治：很多组织变革来自于组织内部对权力和利益的重新分配，组织政治在起重要作用。 组织领导人的更替：组织领导人的更替意味着一个新的变革阶段的开始，也正是因为这个原因，领导人被看作是变革的原因。,变革阻力是什么,组织对变革的阻力是因为，它的组织结构和控制体系必须确保其日常运作。然而，它还必须同时通过内部变化来响应外部的变化，以保持它紧跟市场的变化。 个人对变革的阻力是因为，变革对既得利益的影响以及变革所带来的不确定性,组织对变革阻力的来源,过度僵化 over determination 专长受威胁 threatened expertise 只作局部变化 narrow focus of change 小集团的惰性 group inertia 权力受到威胁 threatened power 资源分配 resource allocation,个人对变革阻力的来源,习惯 habit 经济因素 economics factors 对未知的恐惧 fear of unknown 安全 security 缺乏意识 lack of awareness 社会因素 social factors,如何克服组织变革的阻力,教育与沟通 让所有与变革有关的人参与变革 高层管理者的促进与支持 注意因变革引起的员工利益和能力需要的变化，尽量用协商的态度办事 鼓励公开交流：公开交流是处理变革阻力、克服变革过程中信息和控制问题的重要因素。 奖励贡献：以各种方式对变革作出贡献的员工都应该有回报。,如何克服组织变革的阻力,采用“力场分析法“（卢因Lewin），解决阻碍变革的主要因素 正确选择（减缓）变革速度。 操纵与收买 强制,卢因的力场分析法,原状 不戴防护镜,现状 戴防护镜,1。保护眼睛,2。员工应与公司合作,3。要按规定办事,要求戴的理由,不愿戴的理由,1。防护镜太重,2。不美观,3。这类事应由本人决定,组织变革的基本方式,按变革的程度 量变式/质变式 按变革的速度 渐进式/突变式 按变革力量来源 主动思变式/被动思变式 按变革方案的形成过程 强制式/民主式/参与式 按变革的起始点 自上而下式/自下而上式/上下结合式,组织变革的管理,卢因变革过程模型 连续变革过程模型,Lewin的变革过程模型,Kurt Lewin指出，在组织内实施有计划的变革应该通过多阶段的步骤来完成。 他的有计划变革模型由3步组成： 解冻(unfreezing)，改变(change)，封冻(refreezing)。,Lewin 的变革过程模型,Lewin 的变革过程模型,解冻：打破原有均衡状态，克服组织及成员对变革的阻力。方法包括：增加脱离现状的驱动力，减弱维持现状的约束力，同时采用驱动力和约束力 变化：按照既定计划和方案实施变革的过程 封冻：使变革成果固化下来、成为新的组织模式的过程，包括将增加驱动力和减弱约束力的因素固定下来；通过制订和实行规章制度巩固新的组织模式,连续变革过程模型,连续变革过程模型(continuous change model) 从高层管理者的角度来处理有计划的变革，并指出变革是连续的。 高层管理者感知到变革的力量或趋势，并将此问题提交给组织通常的解决问题和决策过程来处理，即按照组织常规来解决组织变革问题。,连续变革过程模型,提出变革的需要，提交管理层 产生并评价变革的备选方案，然后选择可接受的一种。 变革早期，组织也许要寻求变革代理人(change agent: 一般是组织的高层管理者)的帮助。 最后一步是测量(meas