精益思想和理念课件
精益思想和理念,目录,精益思想的概述 精益思想实施要点 精益思想的应用,精益思想的概述,精益思想的概念 精益思想的发展历史 为什么需要精益思想,精益思想的概念,通过持续的消除浪费，以资源的最低需求向客户提供完美价值，最终实现企业的经济增值的过程。,精益生产系统设计与计划技术,精益思想,精益生产的现场管理,两种营销思想的核心区别,传统营销体制与精益营销体制的差异,精益思想的起源,时间： 二战后，首先在日本兴起 代表： TOYOTA丰田汽车,关键特征：JIT准时化生产的实施,零库存/小批量生产（减少生产线的投资需求） 拉动看板的运用（超市启发/改进） 快速换型（多品种的需要） 不断的减少浪费（成本驱动的持续改善）,美国汽车工业：学习和创新,1985-1990年，以MIT专家领导的“国际汽车计划”，耗资500万美元，历时5年对包括丰田在内的全球902多种汽车厂进行了考察将大量生产方式与TPS对比。 1991-1996年选后出版了改变世界的机器、精益思想、学习观察,把TPS发扬光大，命名为精益生产，并迅速在三大汽车推广,精益思想在中国的发展,80年代初，一汽派出一个40人的代表团到丰田公司进行了现场考察学习达半年之久，开始在一汽各分厂推行丰田生产方式。 例如：90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的奇效。,二汽的“一个流”生产，生产交付周期大幅改善。使得目前车身覆盖件冲压转换时间已缩短到15分钟 上海易初摩托车的精益生产收效： 1、库存资金平均每月下降129万元； 2、现有各类物流工具（叉车、电瓶车）41辆，转料人员48人；现在车辆减至30辆，人员减至2人,为什么需要精益思想,无休止的需求变化,定制化要求,范围广泛而激烈的竞争,交付困境,质量问题,例如： 1、公司交期遇到危机，库存超过2000万， 但交货及时率低于70%。 2、 因质量不良导致的客户退货超出承诺 的RRPPM近一倍。 3、各部门年度都要求增加员工，但整个 公司人均销售收入和利润都很低。,6、因缺料和各种原因停机日趋严重，影响综合效率OEE 7、从订单接收交付的前置时间为2个月，无法满足新客户的需求，影响了市场占有率 8、人力资源成本太高，约占全年营运成本的20%，导致制造成本的居高不下。,精益思想的目的,精益生产实施要点,一个核心目标 5个基本原则 10条准则,一个核心目标,客户满意 经济增值,安全,质量,成本,交付,精益思想五原则,1、客户价值 2、价值流 3、流动 4、需求拉动 5追求完美,Value 价值,站在客户 的立场上,Value Stream 价值流,从接单到发货 过程的一切活动,Flow 流动,象开发的河流 一样通畅流动,Demand Pull 需求拉动,BTR-按需求生产,Perfect 完美,持续改进 追求完美,改善质量（Q），降低成本(C)， 缩短生产周期(D),注意： 精益思想原则不仅针对生产过程，还适用于包括服务业的其他领域: 如： 1、产品研发 2订单接收、处理货款回收 3、银行结算流程 4餐饮服务流程,原则1：客户价值,价值：在适当的时候以适当的价格向用户提供产品或服务的能力，它由用户来定义（判断）。 企业对价值的认识与用户的认识并不总是一致的,原则1：客户价值,市场/客户需求决定价格，价格是价值的体现 传统和精益下的价格构成关系 传统：价格=成本+利润 精益：价格-成本=利润,原则2：价值流,价值流：为设计、订货和提供一种具体产品所要求的一系列特定的活动。 完成三项管理任务：解决问题、信息管理、物质转化,原则2：价值流,自始（接单）至终（交货）完成一项产品或服务的全部路径和活动（包括增值与非增值）用一定符号图解出来，目的：识别并消除非增值。,原则3：流动,消灭整个生产过程中的停顿 准时化、均衡生产,原则3：流动,单件流：与批量生产相对立 依照需求速度最小批量或单间传递/加工 意义： 减少过程中的存货，缩短生产周期 质量问题容易及时发现,原则3：流动,条件 生产线与平衡 物料及时供应 要求并促使问题的及时解决,例如,原则4：需求拉动,拉动的含义： 仅在需要的时候，按需求的数量（需求的节拍)生产需要的产品 只按客户明确的需求（订单）生产和交付，力求摈弃预测,原则5：追求完美,追求完美就是持续改进，因为客户需求变化和降低成本的压力没有止境，持续改进是长期竞争力的保证,原则5：追求完美,持续改进的目标： 零缺陷 100%准时交付 最短的产品转换时间 最低的在制品数量WIP 最少库存 无质量投诉,1 彻底消除无效劳动与浪费 2 使库存最小化 3 使物流、信息流、资金流等实现顺畅地流动 4 由顾客的需求拉动生产 5 满足顾客需要，提高顾客满意度,精益思想的10条准则,6 把事情一次性做好 7 有效沟通、充分授权、团队协作 8 提高系统的柔性、市场的响应速度与应变能力 9 与供应链上的伙伴构建战略合作关系 10 创造持续改进的文化，追求尽善尽美,精益思想的10条准则,精益思想实施要点,（一）树立精益理念 “零”理念 QCD改善理念 “全”理念 利润中心理念 柔性管理理念 并行工程理念,（二）创建精益文化 消除浪费，创造价值 全员改善，持续改善 追求卓越，精益求精 彼此尊重，以人为本,（三）构建精益管理的四大支柱 准时化 自动化 少人化 活性化,（四）构牢精益管理的两大基础、一个工具 标准化工作 5S活动 看板管理,精益思想的应用,实施精益思想的必要和可能,1-1实证研究：我国汽车零部件生产绩效 样本说明 主要集中于座椅装配、排气系统制造和制动钳制造 基于中国7个零部件企业和西方8国71家同类企业数据 所用主要指标是劳动生产率、质量、库存 这些指标比较充分地说明了一个企业的管理绩效,说 明,日本企业在单位劳动时间内的平均产量是中国企业的近4倍 美国和欧洲的生产率大约是中国企业的3倍。,产品外部缺陷率（PPM）,说 明,中国企业的产品外部缺陷率是欧洲企业的25倍 中国企业给其顾客的有缺陷产品数是美国企业的13倍，是日本企业的18倍。 一般而言，日本各企业在生产率和质量两方面均表现较好，这正是日本企业实施精益生产所带来的直接结果。而中国各企业在这两方面都较差。,库 存 水 平,库 存 周 转 率,对 比 小 结,从图3可以看出，日本企业在它们的工序之间和供应商之间有相对很少的库存，这说明它们对供应链有较好的集成式后勤管理。与此相比，美国和欧洲企业的库存水平较高，中国企业的库存就更高了。如图所示，中国企业保持约5倍于日本企业的外购零件库存。 图4所示的库存周转率也说明，相对于主要汽车生产地区的企业来说，中国企业有更多的半成品、成品和原材料库存。日本企业的库存周转率大约是中国企业的6倍，这表明其物流的速度要快得多，其库存管理更有效。,德国保时捷的案例！,德国保时捷公司 1.1994年7月27日，德国斯图加特市保时捷公司第一辆毫无缺陷的“保时捷-卡雷拉”下线。这可以说是德国传统工业引入精益制造的里程碑事件。当精益思想与德国传统的技术相结合，就可以形成一种极具竞争力的综合能力。那我们为什么不能生产出无须返工的设备呢？ 2.保时捷公司于1930年创建，起初是一家汽车工程咨询公司，1948年手工制作了第一台“保时捷”轿车。1950年现在的保时捷公司正式在斯图加特成立。1964年开始生产完全属于自主的车型。1987年，保时捷公司8300名员工共实现了20亿美元的总营业额。,3.保时捷是一个典型的德国式企业，具有几个明显特点：1）家族式控制，2）非常重视产品本身，3）部门建制，等级分明，4）供应系统维持“别找麻烦”方式，5）保时捷的“工匠”是世上独一无二的。 保时捷在90年代前，她是非常优秀的一个企业，但随着历史的发展，特别是日本精益企业的崛起，暴露出其显而易见的弱势： 1.以前具有优势的大量工匠的大量工作其实就是muda，保时捷的设计总是性能最好的，她是有钱人及成功人士的最爱，但其工艺性却非常差，但这些工匠们却乐此不疲，但要用很长时间来调整和装配；,2.认为供应商提供的零部件有问题、延迟交货是正常的。 3.人们不相信“一次通过”的质量会是好的，相信只有工匠们通过反复的调整与改善才能保证质量。虽然1977年就建立了装配流水线，但仍采用先快速把所有零件装到轿车上，车下线后做为一个系统进行检验，然后通过工匠们反复诊断调整与改善，达到了具有世界级的缺陷水平。这已在保时捷成为传统的思想。,靠着深厚的技术基础，为市场某一特定市场提供最佳性能的车成就了90年代之前的保时捷，但由于上述弱点，从80年代末期至90年代初，销量急剧下降，1986年销售量为5万辆，到1992年仅1.4万辆。公司经过痛苦的抉择，90年决定定位在高端产品。中等价位车让给日本。但接下来为确定公司的竞争优势及应对美元与马克之间的汇率调整，降低成本已势在必行。此时一家汽车零件制造商格利科公司的董事长威德金在1991年10月临危受命。成为了保时捷精益变革的第一人。,那么保时捷的精益变革是如何开展的呢？ 第一步：学习与统一思想 威德金先生首先要求其直接领导的人仔细学习改变世界的机器一书，并安排去日本研究考察，半年内共去了四次，这其中包括管理人员、车间工人和劳资协会的成员，考察的主要目的是要让保时捷的各级人员对变革产生认同感，纠正以前许多的错误思想。 第二步：发动变革全面攻势，主要分四个步骤 1.机构与人员调整：首先将管理人员从六个层级减至四个，建立四个成本中心和三,个支持部门，管理人员逐年减少，91年362、92年328、93年226人，日常业务由成本中心负责，支持部门主要做好供应商开发、质量系统、计划改进活动。 2.质量攻势：灌输缺陷纠正成本的概念，并建立缺陷检测与记录系统，让大家都看到。 3.新的合理化建议制度：工长对提出的改进质量与效率的建议即刻评价后奖励，并负责立即实施，以前的建议要经专门的咨询部门处理，往往会不了了之，通过立即兑现，每年人均建议由0.06项提升至12项（日本为29项）。,4. 策略布署发布法和可视控制系统，又叫“保时捷改善过程” ，这个过程从四个方面为各成本中心及各工作团队制定可以度量的月目标和年度目标，具体如下： 成本：用减少加工各组装所需工时数，以及减少返工数、废品数和机器停工时间来衡量； 质量：用每一部件或每辆车一次作业的缺陷数各每辆车在最后路试时发现的缺陷数来衡量； 后勤：用对分销商的准时交货情况，或对下一道生产作业准时交送零件的情况，以及降低库存水平的情况来衡量。,积极性：用人均建议数、场地管理、缺勤数、事故数、实行“改善过程”车间情况和每个团队的培训小时数来衡量。 具体的一些改善做法： 1.发动机先在组装车间楼下的配料区组配到一起，然后送至总装区； 2.与主要的供应商之间建立了看板系统，需要的零件按一定间隔直接送至配料区； 3.日本专家每隔一个月对六个改进团队进行一周视察，检查他们的工作，周一上午分析，下午为各团队提出一份工作计划建议；,下一步挑战： 保时捷通过强势的精益变革，将一个频临破产的企业扭亏为盈，并朝着好的方向发展，但如何保证这种发展趋势呢？ 经验表明，一个企业要使精益变革彻底完成并不倒退，至少需要五年时间，然后再需要五年将精益思想推广至企业每一个角落，推广至下游的代理与零售销，推广至上游的供应商。,谢 谢！,
