左凤山-如何提升团队凝聚力

如何提升 团队凝聚力, 德国埃森州立大学 ULUM 研究院 DID 工设博士 德国国家营销指导经营管理学会 SUPD 研修认证 日本电通广告创意激荡 POPAS 海外训练研习认证 美国商业经营管理协会 AMA 研习认证 全球商业竞争力组织 I . C . M . A 认证 G. I. M 资格 美国商业管理教育协会 A. A. B. E 商业竞争战略研究员 (台湾)企业经营管理顾问协会 教委会副主委 北京时代光华卫星远程培训学院 特约高级培训师 (台湾)全国企业竞争力发展机构 首席顾问 首席资深讲师 (台湾)产品科技升级协会 秘书长 (台湾)经济部中小企业产业顾问团 资深辅导顾问 加拿大国立皇家大学（RRU）企研所 MBA教授 福建省闽西南五市企业协作网 企业顾问团 首席顾问 中国国际商务咨询顾问师评价委员会( IBCAC) 评审委员 国家一二级职业经理人培训（劳动部） 营销策略、品牌主讲师 国家人事部职业经理评价与培训认证（全国） 核心课指定讲师,讲师 ：左 凤 山,第一讲 团队凝聚力分析,1韩非子如是说,韓非子,力不敵眾 智不盡物 與其用一人 不如用一國,2团队运作的核心能力塑造,一.共同分享愿景的自觉力 二.共同承担风险与成败的自觉力 三.共同充满互动与沟通热情的自觉力 四.共同开放心胸、诚实、直接表达 的自觉力 五.共同不掩饰、不逃避问题的自觉力 六.共同互相扶持、相互依赖的自觉力 七.共同认知互相不可或缺的重要性的自觉力 八.共同认识团队第一的自觉力,团队更加强调个人的合作性致力於团队整体的协同工作,合作能力有时甚至比 个人的知识更加重要,3团体(Group) VS. 团队 (Team),同一辆公共汽车上的人是 一个团队么？ 大家一起坐在培训室里上 课，这是团队还是群体？,一个好的团队的定义是：, 为具有挑战性的共同目标组建在一起 组织起来一起系统的工作 为他们的目标任务一起细分责任 互相依靠 能够执行大家共同的决定,韦氏辞典中对团队(team)的解释是 两匹或以上的马套在一起拉同个犁,一个好团队必然是,第二讲 高效率团队必需要有的 能力架构,1影响凝聚能力的系统架构（有形与无形）,目标愿景,财务来源,组织结构,技巧能力,沟通模式,群体作用,解决问题的方式,个人态度,冲突,水平线下之无形面,水平线上之有形面,共 事,共 识,2团队效率的生命周期自我观察,工作效率,形成期,風暴 期,正常 期,实行 期,下滑期,时间,目标未达成,決裂,阻力,再创新机 Second Curve,困惑/规范无法建立,瓶颈,各自为战,3团队不能高效运转的关键原因,团队常见的问题, 号角不一，各吹各的调 自己行，别人不行 只管自己三分地，不管他人瓦上霜 都是别人不跟我合作 办公室政治 官是官，兵是兵 为维护地盘利益不遗余力,第三讲 团队操作执行的 有趣实验,1米兰大学的三个实验,题目：测试30人共分3组每组10人 每组由一位向导带领需走10公里, 第一组 向导不说明目的、过程，只要求大 家跟着他走,1-1 行动茫然组的实验, 第二组 向导说明目的、过程，要求大家跟着 他走，但过程中成员始终不明白自己 走了多远，还有多远,1-2 行动部份明了组的实验, 第三组 向导说明目的、过程，要求大家跟着 他走，明白告诉成员路旁每100 公尺 一个红色标明距离的指示牌，每1 公 里一个黄色标明距离的指示牌，过程 中成员始终明白自己走了多远，还有 多远,1-3 行动全面明了组的实验,2成员都很明白己的角色、责任和任务,3团队发展中的规划执行需知,确定目标,角色界定,人际关系,价值观,任务 导向,确定目标, 确保团队清楚了解正在做的事情，以 及他们已经取得了多大程度的进展, 明确团队任务及成员任务,角色界定,角色需求,角色位置 和责任,贡献的 方式,人际关系, 如果人们能够充分地互相理解，就会 有效地共同工作 坦诚公开地讨论内部关系，会形成相 互信赖的气氛，建立团队凝聚能力,价值观, 团队凝聚力的核心是团队成员间就其 应用于工作中的共同价值观和原则达 成一致,共识,个人行为,VS,第四讲 团队发展的前期 操作方式,1团队形成期的操作技巧,形成期发生在创建早期并有如下特点：,团队缺乏共同的愿景感 谈话存有保留 团队成员间的信任水平较低 团队领导被视为计划和决策制定者 团队缺乏共同工作所需的模式 团队成员对他人的智慧和人格特质一无所知 团队缺乏灵活性和适应性,2团队风暴期的操作技巧,风暴期发生在创建後期并有如下特点：,关于目标、价值观、和任务成果有根本 上差异 较常公开地坚持自己想法，经常导致意 见僵持 聚焦在个人的工作效率性上,第五讲 规范团队的后期 操作方式,1团队正常期的操作技巧,正常期发生在风暴期后并有如下特点：, 共同的愿景、认同感逐渐产生 沟通较开放，团队成员敢于面对问题 互信与依赖感在增加中 共同工作的创新方式被讨论和使用 特殊的价值观和工作方式被接受 整体灵活性和默契仍处在较低水平 总结经验的能力尚低,2团队实行期的操作技巧,实行期是新的发展开端，具有如下特点：,明确了共同的愿景和目标观念 沟通相对开放 信任度及依賴感相对较高 团队成员分担并接受自我管理责任 确定了共同工作的程序并调整 高度认可每个人的才干、技能和工作风格 工作模式内有灵活性和默契性 在公认可接受的模式内持续进行团队学习,第六讲 团队的信念及价值观, 愿意参与、贡献构思 愿意信任其它的团队成员 愿意有效地进行交流 愿意分享和评价不同的想法 愿意尊重别人作出的判断 愿意自觉来改善混乱状况 愿意寻找大家一致同意的选择 愿意支持并执行团队的决定,1. 影响团队好坏的价值观细节差别在何处,2. 通用汽车团队对信念及价值观描述 GMs Beliefs & Values, 客户满意是透过团队合作 Customer Satisfaction ThroughTeamwork 建立团队联合行动 Build through teamwork and joint action 负起领导的责任 Take responsibility for leadership 重视沟通的工作 Make communication work 彼此互信互赖 Trust one another,第七讲 使团队精神凝聚的 个人守则,1成员的自觉力与问题意识,有人说过一句话，不变就代表消失。雷明顿公司的董事长也说过，没有比一切正常更危险的事。所以，如果我们不一直想着改变、改变，是一件非常危险的事。就如奇异公司的董事长韦尔许所说：如果环境的改变比我们自己改变快的话，我们就是在走向结束。,问题发生的模式, 认为有疑问的 感到困惑的 引起争执的 有异常事态的 不知达成方法时 意见分歧 目标不明确,2共同性价值的确立,第八讲 成功团队愿景规划 的关键所在,1目标、障碍、价值观、整合修正,S：明确的（Specific) 一次一项明确目标 例：提出群体愿景，目标沟通 M：可观测衡量的（Measurable） 时间上及数量上都有或多或少的逐次进步 A：可达成的（Achievable） 高标准，高期望，但又是合理且可完成达到的 R：有相关性的（Relevant） 任何步骤与指令都与目标达成直接相关 T：有连贯性的（Trackable） 过程有连贯性的改善与进步,2共识与焦点集中( Shared and focus), 成員相信所愿景吗？ 这是否是一个最佳的愿景? 将现况与愿景比对? 此愿景将会对部门及成员产生何种影响? 利用正式或非正式方式激发热诚? 由于新愿景须投入何种变革措施? 新愿景是否充分运用团队长处? 种种障碍是否有对策?,3提升价值观认同的技巧, 能开放沟通，拥有同理心 并激励表现不好的成员 有改进的趋力并学习精益求精 会自我察觉，评估自身长处与缺点 以弹性方式进行集体任务 具有团队意识善用团队资源,第九讲 团队经验与知识管理,1团队知识管理分析,日本著名的经济学者，也曾是官员的界屋太一在论及知识价值革命（或称智价革命）的观念时谈到，在后工业化的社会，生产活动起了全面性的变化，现在制造活动本身已经不是最重要的竞争焦点，企业各经营层面的知识需要作保留、延伸变成公司的资产,知识没有经过管理，就不会有价值。办公室的知识存在个人的脑袋里，不会讲出来。其次，个人的知识都属于主观判断，无法变成客观的事实，所以必须经过管理的过程，产生客观有用的知识。最后，个人来来去去，组织长长久久，所以要把个人的经验与知识留在组织内部，否则人走了，知识就不见了。,知识需要管理,碰撞 理论,没有足够的知 识如何去碰撞,没有知识的碰 撞如何來创新,2知识碰撞火花的观念,透过碰撞过程，企业的资源才能重新组合，变成一种能力。这个能力才是企业的竞争优势。企业没有知识碰撞过程，策略都是空谈。因此，关键在知识管理文化，它可以加速主导的成功。,3经验与知识的传递共享,团队间的经验传递, 团队间的学习心智, 团队间的成长方式, 团队间的经验传递,构建出能实现企业企图心及策略的团队,第十讲 团队沟通与管理,1团队沟通的注意点,1-1 团队沟通不该是,沟通不是把自己的说话技巧再多加强，或是要知道别人或让别人知道你的想法而已，沟通的意义与告知也完全不同,沟通不是什么,1-2 团队沟通应该是,沟通不仅仅是语言讯息的表现，比如：说与写；同时，也包括了非语言讯息的表现，譬如：人的肢体语言、手势、腔调、速度、语气等，只要是能传递出你所要表达意思的方式，都包括在沟通的范围内，因此，沟通是一个互动的双向过程，是将个人整体的内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此，进而达成具有建设性的共识。,在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，除有信息本身外，还有传递的方式,要沟通成功，个人思想不仅需要被传递，还需要被理解,2团队工作协调的注意点,协调时最容易犯的毛病是为了早点获得结论，常在不知不觉中用力去压制对方，或放弃己方原则与对方妥协。其实强制与妥协这二种方法，基本的出发点都是为了想要超捷径，这二种做法都不如用整合的手法，来达到双赢的结果。在对立或不同意见中，找出彼此都能认同的更高的价值目标。, 收集与问题相关的事实与意见 以组织的目标为最高原则来统合对立 的意见 考虑对方的权限、能力与立场 聆听对方的意见，避免争论 分析对方话语中的真义 不要有主控或对立的心态,第十一讲 组织内部的协调管理,1冲突所引发的正面与负面作用,沖突可把你冲垮也可以使你振作起来，这都看你如何面对、引导观点的面向，善于利用沖突而能转化成为动能的人，较易有成就。,团队冲突如同一把刀，可以为我们所用也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的是刀柄还是刀刃, 心理学家 罗伯尔,2组织间易造成冲突的潜在原因,工作准备不足 价值观差异 分工或責任不清晰 权责不清 情绪化 资源或信息混乱 组织结构,冲突,有时世上本无对与错之分只是自己刻意地加以区分 以此来强调自我真理,第十二讲 团队冲突解决 与共识形成,我最喜欢与最不喜欢的沟通对象是谁？为什么？ 我是否常懒的和别人沟通，而觉得很麻烦？ 和别人沟通时，是否常因表达的方式而常让对 方产误解？ 我是否常在沟通结束后，常觉得意 见观点没有表达清楚给对知道？ 在和别人沟通时，我是否常看别人 的优点认真的思考别人想法？,1在团队间沟通时所要自省的问题,在和别人沟通时