王丹维-情景领导

情景领导力 讲师： 王丹维,BizTop,今明两天的内容,考一考学习的效果：,你刚刚同老板开完会，讲了项目的下一步工作安排正要安静分钟把会谈的要点消化一下， 这时一位下属来找你说他的项目工作遇到了一个困难，而且很急 你正准备应用轻重缓急的原则帮助一下这位同事，手机响了，是一位客户打来的，说有要紧事要与你马上面谈，让你赶快过去一下 你放下电话正在想怎么办时，财务部的同事打来电话说有一个财务方面的新规定要尽快向你解释一下，好方便你安排相关的工作，不然就来不急了，因为现在是月底。 你正要处理和安排这些事情，手机上出现你爱人的短信，问你今晚的结婚纪念日你想怎么庆祝，她不想再看到你的忽略了！ 你该怎么办？,管理的故事,发展历史： 欧洲的工厂 美国的铁路 大工业生产的规模 管理学发展的历史： 计划与组织的时代（1930年以前） 过程管理的时代（1930-1960） 以人为本的时代（1960-1980） 组织变革的时代（1980-2000） 跨国时代（2000-至今）,前言 角色与定位,请在两分钟内做出判断，下面的图形里有多少个正方形,练习的体会:,简单的事情, 要用简单的方法去解决 学习管理技巧，不是为了把简单的事情复杂化，而是要将复杂没有头绪的事情简单化，条理化 解决过程中要排除各种干扰和急功近利的心理状态 管理工作追求的是简单, 有效和准确,请用三分钟的时间来决定下图有多少正方形:,体会,管理工作还要求我们学会从繁忙中寻找规律 只有规律才能让我们更有机会将看起来复杂的事情化解 一个有效的管理者是一个善于思考，善于总结的有心人,暴动失败 三湾改编 提出远景, 划定性质 建立组织：疏通管理网络 提出规则与纪律：令行禁止 建立核心团队：支部建在连上 执行不折不扣：克服土匪习气和个人氛围,开篇故事： 毛泽东在井冈山的成功 领导者的思维,对人生发生作用的3个重要因素,经验的价值 来自遭遇和体验 创造的价值 来自个人的努力和独创 态度的价值 来自面对环境挑战的反应,我们理想的管理状况,我们面临的挑战与追求,我们的感受,忙 盲 茫,张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般“大事或紧急”的事他都亲自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。 问：妨碍张经理进步的问题是什么？,请思考下面的例子,体会：,许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的 这些技术性的干部最大的特点是上手能力强 因此也产生了一个严重的挑战： 迅速克服“彼得定律”的现象 心理定位与行为定位,管理工作的挑战和难点,头绪多，压力大 时间不够用 资源有限 人员不稳定 员工能力有限 市场变化快速 计划永远赶不上变化,管理者的策略：,抗洪？,冲浪？,三个基本问题,我是谁？ 我该做什么？ 我该怎么做？,管理者的定位：我是谁？,公司管理的三大层面 总裁层（决策层） 经理层（协调层） 主管层（执行层）,总裁层,经理层,主管层,领导者的职责是什么,领导者的职责是通过领导行为，使员工完成任务的表现达到最优化。 关键词： 领导行为 完成任务 员工表现 最优化,成功管理者的三个关键：,良好的心态 有效的思路 合适的方法,彼得德鲁克法则,做该做的事 把该做的事做好,请讨论：张军的压力,“恭喜你张军！相信你一定能带好团队。我们都对你有信心”主管人力资源的公司副总在谈话结束时鼓励道。“您放心吧，我想应该可以应付得了。”新任的市场部经理张军边说边站起来告辞。真的能应付得了吗？张军回到自己的桌前，心情有些沉重。 这个部门有6个同事。原来的经理因为不能胜任辞职了，公司不希望从外部招聘，就将业务能力强、表现不错的张军提升为经理。 起初，小道消息传到他耳里的时候，张军心里挺高兴的，“看来我的努力还是有结果的”可是当这一天真的降临的时候，他又感到莫名的压力。,续前：张军的压力,其他5位同事平时都是同级，大家都是年轻人，在一起客客气气，工作时各干各的一摊，相安无事。有2位同事比他进公司还早1年半。其他3位虽然在他后面加入公司，但工作也都挺尽心尽力的。公司提升了他，其他人会如何想呢？而且，目前公司的业务开展很快，工作负荷不断加大，任务繁重，该怎样做才能使同事们与他一起高效率的工作呢？别人不服从管理怎么办？如何设立目标和工作方向？如何把握公司内部的关系平衡？如何激励同事工作？与其他部门的关系该如何处理？市场部到底下一步该怎么做呢？这天晚上，张军失眠了。 请思考：从领导力的角度出发，张军该如何开展工作呢？,该做 不该做,做不好 做得好,提高效率,持续发展,提升素质,改善决策力,彼得德鲁克组合,第一部分 领导者的威信,历史故事的启示,吴王与孙武的故事 诸葛亮与马谡的故事 张瑞敏与海尔的故事 邓小平与中国的故事,赵经理是一个很内向的人，他交待工作、探讨问题，从来都是慢条斯理，想好之后才说，平时也很少与同事交谈。他手下的同事们常常在私下里说“这个人可能一辈子都不会说超过100句话。在他手下工作真沉闷” 问题：赵经理需要改变吗？为什么？,请回答下面的问题,请思考下面的对话是否有效:,经理: 小王, 你那边情况怎么样? 小王: 还行, 挺着吧. 竞争太厉害 经理: 什么叫 “挺着吧”. 你这个态度可是不行. 不 管怎么说, 你得把任务完成. 小王: 当然了, 我一定争取. 不过有些事情不是以 我的想法而转移的 经理: 你这是心态问题. 不要老是给自己找借口. 你没有听见那句话吗: “多给成功找方法. 少 给失败找借口!” 小王: 我没有找借口, 我只是说尽力而为. 但是 经理: 好啦, 别说了. 你就是容易给自己找理由. 不管如何, 必须完成任务. 小王: ,肯布兰查德对领导者的定义,领导者是通过影响力，使员工最大限度地发挥潜力，从而完成任务的人 领导者的含义有三： 方向 领导必须随时把握方向 影响 领导必须随时施加影响 过程的把握 员工的工作就是一个领导者施加影响的过程,领导者的身份和地位,领导者是通过对人的关注来实施领导的 领导者的身份不是权力，而是威信 领导者的地位不是强加的，而是依靠威信建立起来的 一个有效的领导者往往善于建立威信，而淡用强力（威信是基于影响力的权力）,练习：领导者的素质要求,请讨论： 我最愿意带领这样的下属工作 请讨论： 我最愿意在这样的上级手下工作,关于领导的含义,领导是对被领导者施加影响的过程 领导所施加的影响是为了最好地完成任务或实现目标而进行的 这里所强调的是过程,领导者的威信,领导者的威信决定了领导的效果 领导者的威信来自于对方的信任 权力与强力不能产生威信 领导者有无威信是一个结果，不是一个前提,领导者的威信决定了领导的效果,员工为什么会服从？ 员工表面服从了之后，在实施的时候会发生什么情况？ 领导者的领导效果产生于什么？ 什么是领导者的威信？,领导者的威信来自于对方的信任,威信是对方服从我们的条件,是对方说服自己信服我们的前提 有的管理者有误解, 认为威信产生于权力和等级, 甚至是来自于强力的压制和逼迫 领导力研究专家们和管理顾问们的调查和研究表明, 真正决定一个员工是否服从和是否真心服从一个领导者的条件是信任 如果一个员工对自己的上司给予强烈的信任感, 则这个上司是有很大威信的; 如果一个员工对于自己的上司不信任, 这个上司的指令和领导力则会大打折扣,权力与强力不能产生威信,领导力专家认为, 员工都有服从性 但是主动的服从和被动的服从有着重大的差别 一个员工如果是被动地服从一位上司的领导, 那么这位员工在执行任务时则会根据自身的优势使任务和相关责任的发展向有利于保护自己的方向发展, 更多地是推卸责任和规避风险 而如果这位员工是主动地服从他上司的领导, 则他在完成任务时会主动思考, 承担责任, 尽量使任务完成的结果达到最优,请讨论案例：谁的错？,有一位部门经理，手下有一位同事小王，人很聪明，做事很快，脑子也好用，就是说话太直，不会修饰，有时会得罪同事。主管认为是他涉世太少的缘故。 这天，经理有一个工作上的任务想向小王交代一下。他虽然已经有了比较确定的想法，但他觉得从平等和开放式管理的角度出发，最好是用商量的方式与小王交流。 但是，当经理刚刚将情况叙述了一半，小王就打断了他的话，兴冲冲地开始提出他的建议，完全与经理的思路不一样，还边说边比划，经理心里开始有点别扭。 过了一会，他实在认为商量的方式同小王谈工作不是个好办法，于是站起来说，“好了，你的意见很有道理，但是我们的工作有特殊性，这个问题恐怕不能按照你的建议来办。我的想法是就这么定了吧。” 请讨论：问题出在哪里？,管理者威信来自于日常的细节,目的 方法/方式 注意事项 交待任务 收集信息 征询建议,领导者有无威信是一个结果, 不是一个前提,领导者的威信不是宣布出来的, 而是由领导者自身与员工交流互动而逐渐获得的 信任是威信的前提. 但信任是双向的, 只有信任下属的领导者才会有机会获得下属的真正信任 所以, 威信是一个高信任度的上下级双向关系的产物. 一旦建立, 会使领导者的工作顺畅和高效,领导者威信的七个来源,领导者应该学会建立自己的威信 领导者考察自身建立威信的资源： 信息: 你能够为对方提供什么资讯 专家: 你对某个领域是否熟悉 关联性: 你与公司的上层是否沟通顺畅 权威: 你是否能够在适当的时候表现有力的果 断性 强制: 你是否能够在适当的时候应用你的压迫 力量 个人魅力: 你是否能够展现令人信服的个人品格 自然等级: 你是否能够根据公司的职责划分, 职业 化地运用你的岗位权力,成功领导者的关键障碍,请讨论：如果我是下列，怎么办 我是个内向的人 我是个个性很强势的人 我是个很能干的人 我是个注重实际做事，不喜欢搞三搞四的人 我是个快速，直截了当的人 。,第二部分,情景领导力模式,情景领导力的前提假设,每个人都是必须被尊重的 没有两个人是一样的 没有一个人在任何时候都是一样的 一个人不可能改变另一个人 每一个人都有可能做得很好,请回答,你直截了当地向一位下属指出了他工作中的一个不合适的细节，对方很快地接受了；过两天你发现情况没有变化，便又提了一次，对方又很快地接受了；现在你发现对方还是没有变化。 你怎么办？,你的选择,A. 坚持说下去, 直到他改变为止 B. 放弃, 不再提了 C. 换个方式再说一次 D. 研究一下对方为什么不改变, 然后找个 从容的时间认真地跟他谈一谈 E. 将这个现象记录下来，等到考核谈话的时 候再跟他一起指出来 还有吗?,小练习：折纸的体会,2019/4/21,S3,S2,S4,S1,指挥,辅导,支持,放权,第一单元 考察与诊断员工的行为表现,被领导者担当任务和达成目标时的状况,将前面两个考察指标组合起来，考察一个员工在担当一份工作任务或者完成一个目标时的表现，可以得出上述结论专家将它称为员工发展阶段这个论点的依据是：任何一个员工在进入一个任务时，都有可能处于各种情况而他的上级只有充分了解了员工的表现阶段时，才能与他有最好的交流和领导,彼得德鲁克的 知识员工概念,目前的社会是信息爆炸的社会 知识的密集度和专业技术的细化使得最底层的员工都具有决策空间 简单的监控已经不能达到管理效果 只有员工的自觉才能产生效果,举例：小王的表现,经理： 小王，你看，我的电脑又坏了你是专 家，帮我修理一下 小王： 好的，我来看一下哎呀，经理，这台电 脑的硬盘有问题，可能一时半会修不好 经理： 糟糕，我下午要出差，必须要用，怎么 办？ 小王： 没有办法，你只好不带了 经理： 可是我记得上次小刘的电脑也是同样的