教练技术之创造杰出绩效的教导

教练技术,创造杰出绩效的教导 徐振宇,目录,教练技术的起源与发展,教练技术的目的和作用,教练技术的四大沟通能力,教练技术的教导方式,教练技术的起源与发展,从德军的溃败说起,二战初期，每一名新入伍的德国士兵都要接受为期6个月的新兵训练，造就了德国军队的无敌神话,到了二战末期，希特勒放宽了新兵入伍的标准，1416岁的孩子纷纷入伍，新兵训练的时间也压缩到了6周，德国军队在各条战线纷纷溃败,钢铁是怎样炼成的？,钢铁是这样炼成的！,教练的作用,教练技术的起源,教练技术的诞生,于是，一种崭新的管理技术教练技术诞生了。,教练的目的,教练技术的发展,教练技术在现代管理过程中的应用,教练的三大作用,影片赏析,分析： 1、神父是个什么样的管理者？ 2、唱诗班的成功，黑人女歌手起到什么作用？,镜子镜子不会告诉人们如何穿衣服，但是会让人们看清自己穿得怎么样。 教练不是解决问题的领导者，而是帮助队员自己找到方法并促使队员自己去解决问题；,镜子,指南针帮助队员理清方向，“检视”他们的行动和目标之间的差距，令对方做出有效的选择，直到达到想要的成果；,指南针,催化剂通过不断的激励和挑战促使队员愿意进行改变，提升目标，并迅速行动。使队员明白，唯有行动才是他们解决问题的根本所在，并促使队员制定行动计划和挑战目标，承诺行动日期等促使队员提升潜能，将计划付诸行动。,催化剂,教练的四大沟通能力,聆听能力,全身心的聆听技巧,3“R”技巧 Receive 接收： 保持眼神接触 Reflect 反映： 笑容、点头 Rephrase 复述: 复述对方所说的重点，运用“是”，“明白”等简单 语句，运用声不同声调，例如：友善、严谨、兴奋,聆听的态度,聆听的态度 保持专心 坦诚开放，洞悉判断 聆听全部对话,教练的发问能力,发问能力,发问的出发点决定,批判性 VS 启发性,情绪容易被影响 我已经知道了 只是我的观点是对的 无可能性的 存在赢输的关系 引发对抗,保持中立的态度 愿意探索新事物 更多不同的观点 有可能性的 存在共赢的关系 引发创造,教练的发问技巧,教练的区分能力,让被教练者了解自己的心态，固有信念和处事模式,就是指沟通中，通过聆听、发问辨别区分出事情的关键点。,区分的常见形势 运用问题 直接指出 通过回应 通过比喻,客观判断,找到问题的关键点比找到问题的解决办法更重要,区分的技巧,区分员工四象限 能力高，意愿高 能力高，意愿低 能力低，意愿高 能力低，意愿低,教练的回应能力,如何有效地做出回应,回应的作用和注意事项,教练不会直接告诉被教练者方法，只会激励对方自己去找到方法。 教练通过“聆听”和“发问”，反映对方的心态，从而“区分”对方的行为是否有效，并给予直接的“回应”。 使被教练者在心态上调整，清晰目标，专注行动，最终创造更大的成果。,教练的四种沟通能力,教练技术的教导方式,教导的定义,教导是一个帮助他人实现他的目标的互动过程 识别阻碍潜能发挥的障碍 并探寻解决之道,教导的价值,开启调动其潜能 达成业绩目标 更加积极向上的正循环,企业,领导力的表现 培养下属 树立威信 从下属那里学习,培训：经济效益提高24% 培训+教导：经济效益提高88%,教导的核心价值观,关注绩效,关注绩效,对高绩效的承诺：,绩效教导关注的是绩效相关情形 相信高绩效来自下属自愿主动地投入工作 当下属的成绩被及时认可时，他们对工作会更投入，会产生更高的绩效 教练要始终明确员工高绩效的动力来源，激发下属主动努力工作的内在驱动力,对人员的尊重和关怀,对下属有正面的看法，并真心的关怀他们：,教导关系必须建立在相互信任的基础上 相信人是企业中最重要的无形资产 相信下属都渴望成功，并愿意接受挑战 相信下属又能力帮助自己成长，发展及进步 相信只有关注人的发展，才能创造持续的高绩效,对教导过程的信念,对教导过程所带来的价值有不可动摇的信念,教导的过程必须专注在提高员工的绩效 教导内容与过程，必须与公司的愿景、战略目标和价值观相符合 教导可以发生在任何时间与地点 教导的方式必须合乎被教导者的需求,教导时机,教导的时机,重视“持续的反馈和非正式教导” 抓住“一切合适的教导时机” 教导贯穿于整个日常工作中 实际上，无论何时你想和下属共同解决问题，你都可以进行教导,教导的流程和技巧,1.分析,2.准备,3.面谈,4.跟踪,1.分析,3.面谈,2.准备,4.跟踪,绩效问题分析-影响绩效的因素,工作团队绩效因素 组织架构 领导风格 角色分配 标准/规范 作业流程,Individual Performance个人绩效因素 工作内容 需要的满足 知识 技能 态度 能力 潜力,组 织 绩 效,个人绩 效,环境 结构,技术 战略,价值观 文化,绩效问题分析-什么是绩效问题,绩效问题：当现状与目标、标准或期望发生了差距,实绩,偏差,现在,目标,未来,过去,绩效问题分析-什么是绩效问题,讨论：哪些行为属于员工的绩效问题？,绩效问题分析-绩效问题分析步骤,判断是否通过 教导解决,绩效问题分析：,掌握员工绩效现状 出该员工所有有关值得注意的绩效问题行为 判断是否能通过教导解决 针对绩效问题行为，分析原因，判断是否能通过教导的方式得以解决 确定教导时机 检核典型的教导时机，确定教导方式,根据掌握的员工绩效问题表现及评估结果，对优先的绩效问题行为进行下一步分析 需要知道偏差的原因吗？ 问题理清与原因分析,在事实现象与绩效目标、标准或期望之间是否有偏差存在（不论好或坏） 偏差状况的原因清楚吗？ 是环境的障碍还是个人障碍所造成？ 个人障碍所造成,准备进行教导,1.分析,3.面谈,2.准备,4.跟踪,教导前的准备-为什么要做准备,为什么要做准备：,没有策略和准备的教导极有可能变成指示 有效的准备使教导具有针对性且富于成效 以事实，而不宜感觉或判断为依据,教导前的准备-教导准备要领,教导准备 要领,1. 目标,2. 利害,3. 方式与方法,4. 困难与支持, 教导后需要达成的具体的绩效目标/行为改进 此次教导面谈要达成的目标,5. 验收, 目标达成对各方的好处 目标不能达成对各方的坏处, “方式”指的是对应员工不同，采用的不同教导方式 “方法”指的是为了克服障碍，达成目标，所要采取的措施和行动方案, “困难”指的是阻碍下属依这些方法达成既定目标的潜在问题 “支持”指的是可以帮助下属解决实际困难的因素, “验收”指的是在计划阶段，即决定好何时，如何给予下属监督反馈，并事先制定好成功的标准 如何评估是否达到了期望的结果？,1.分析,3.面谈,2.准备,4.跟踪,教导面谈-GROW,运用启发式的问题促进对方改进的意愿,绩效面谈-明确目的（Goal）,明确教导的目的及期望：,建立融洽的气氛 双方对教导的主题和目的达成一致 用客观的事实描述状况及差距 布置信任的舞台,绩效面谈-理清事实（Reality）,询问员工的看法：,运用开放式的问题来鼓励员工的参与，并用以引导讨论的方向 同理心倾听 重述以表达您对员工观点的理解,理清事实,描述您所观察到的事实以及所造成的影响 先描述正向信息及影响（务必明确说明什么事情/行为，你觉得做的很好，为什么） 再描述你希望改进的地方及影响（务必明确说明什么事情/行为，你觉得需要改进，以及为什么） 找到双方同意的根本原因,教导面谈-寻求方案（Option）,选择行动方案：,要求员工参与讨论及提出他的看法 经理提出自己的观点时要谨慎 与员工一起选出最佳方案,教导面谈-总结行动（Wrap-Up）,要求员工对这次讨论的内容作出总结，并说明改进问题的方式：,对行动作出承诺 找出可能的行动障碍 提供必要的支持 鼓舞员工，增强自信,GROW对话过程总结,1）明确目的 2）提出现状与期望的差距（长处和优势；现状与期望）,1.分析,3.面谈,2.准备,4.跟踪,教导后的跟踪,持续的监督与反馈：,时时关注下属的表现和绩效 对下属行为上的任何改善及进步都要给予肯定、鼓励和奖励，尤其是在初期直到习惯养成 定期追踪及检讨目标和计划的达成 认可成就，庆贺成功,教导风格,低,高,高,工作意愿,岗位胜任力,教导风格指导&澄清,针对能力低，意愿高的员工：,帮助员工提升技能和知识 帮助员工提升生产力 赢得员工对于持续学习的承诺 花时间教员工,针对能力低、意愿低的员工,让员工了解现状必须被改变 澄清你对员工的绩效期望 让员工了解和明确绩效不足的地方 解释为何员工需要承担更有难度的工作 帮助员工制定行动计划，以提升绩效,教导风格说服&鼓励,针对能力高、意愿低的员工,准确描述问题及其原因 引导员工宣泄他们的情绪 鼓励员工表达他们的想法 鼓励员工自己做决定以树立信心 与员工分享自己的价值观；深层次的见解； 感觉和行为，以此赢得员工的信任,针对能力强、意愿高的员工,帮助员工了解，如何在企业中发展的更好 宣扬企业文化，并让员工理解企业文化对其未来发展的重要 帮助员工发展和维持人际网络 鼓励员工积极、主动的规划自己的职业 使员工与企业的价值观和目标保持一致,教导面谈中常见的挑战,教练的两大管理技能,DOME,计划表,有效工作的步骤,PESOS,案例：部门会议操作流程PESOS,练习1,练习2,部门里有一位老员工，一直是团队的骨干，业绩很不错。但平时不怎么服从经理的管理，部门安排会议经常借故见客户不参加，安排带新人也不关注。最近一段时间，团队整体业绩有所下滑，该员工的业绩也有下降。你希望该员工能够在部门里起到表率作用，带动团队整体业绩提升上来。,练习3,你的下属中，有一名很有个性的员工，业绩一直很好，但不太善于听取别人的意见。你认为该员工还有很大的提升空间，希望通过面谈指导，来帮助他进一步的获得改善。,练习4,你有一名下属，一直以来虽然工作很努力，但绩效一直不佳，经销售总监和人力资源部讨论，决定辞退该员工，由你来将这个结果通知到该员工。你准备怎么做？,谢谢观赏,