基于绩效的员工辅导

基于绩效的员工辅导,贾海申 2013年2月,保密文件,是否存在这样的问题与困惑：,员工的绩效未达成时才想起来辅导 不知应如何做绩效辅导，辅导面谈效果不理想 认为或担心辅导员工是增加了工作量和管理压力 定期的绩效回顾流于形式,保密文件,本次培训的目的,了解辅导的意义 掌握辅导的流程与方法，成为员工合格并优秀的教练与伙伴 掌握辅导的工具与关键技巧，避免陷入误区，轻松、成功地辅导,保密文件,目 录,员工辅导概述,员工辅导方法,2,1,员工沟通技巧,3,保密文件,贯穿全程的辅导是绩效提升为导向的关键一步。,辅导与日常工作紧密结合。通过及时、有针对性的沟通，引导员工自觉发现其绩效问题根源，并且协助其制定绩效改进方案。,为谈话提供一个系统的框架,向期望的结果逐步迈进,有助于明确员工的绩效责任,可以实现清晰有效的沟通,保密文件,什么是辅导,辅导是为了指导, 引导和培训一个人或一个团队, 达成某个目标或发展某项技能的管理过程。,辅导是一种行为意识、沟通方式、管理风格 它是问而非说，是倾听而非诉说，是授权而非命令,保密文件,辅导的对象,辅导的对象是管理者的直接下属，包含： 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 表现退步者 新员工 针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和周期。,保密文件,为什么要进行辅导？,这种？ 或这种？,通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。,如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。,偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击。,持续性的，建设性的，或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力。,负面反馈,正面反馈及强化,绩效,时间,通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。,如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。,绩效,时间,保密文件,辅导对管理人员和员工的作用,对管理人员： 帮助下属提升能力； 了解下属的工作情况和进展； 客观公正评价下属的绩效； 提高考核工作的有效性和下属的认可度。,对员工： 得到自己绩效的反馈信息； 及时了解组织的重要信息； 及时得到相应的资源和帮助； 发现不足，确立改进点。,提高员工满意程度 建立信任 建设更有效率的团队,保密文件,管理者的角色,管理者应当是教练 启发思路，判断正误，职业导师 管理者应当是合作伙伴 解决难题，提供帮助，鼓舞士气 管理者应当是协调人 加强沟通，衔接关系，排解纠纷,保密文件,基于绩效的员工辅导模型,提高绩效的机会,绩效目标,绩效现状,承诺改进,产生压力,支持,目标陈述,行动计划,保密文件,基于绩效的员工辅导类型,具体指示型,方向引导型,鼓励型,对于那些对完成工作所需的指示及 能力较缺乏的员工，常常需要给予 较具体指示型的指导，将做事的方 式分成一步一步的步骤传授并跟踪 完成情况,对那些具有完成工作的相关知识及 技能但偶尔遇到特定的情况不知所 措的员工，给予适当的点拨及大方 向指引,对那些具有较完善的知识及专业化 技能的人员给予一些鼓励或建议， 以促动更好的效果,保密文件,辅导要根据问题的不同，开展针对性的分析，找到影响绩效提升的关键因素，有的放矢的开展辅导工作,资源问题,心态,完成工作所需的技能、方法不足或需要提升,承担责任的意愿不足或有待提升,受外在原因影响、外在条件限制， 缺乏获取资源的途径,帮助员工提高意识并承担责任 激励,通过与相关部门的沟通，提供相关资源支持,分析绩效问题所在,针对性的辅导与改进,可参照的辅导思路,G.R.O.W,鼓励员工自己提出解决方案 适当时提出自己的建议（工作本身改进建议及推荐的培训课程等）,问题的维度,保密文件,常用的绩效辅导方式,保密文件,辅导效果的影响因素,主管的个人态度 主管的沟通技巧 员工自我评估能力 员工的事业倾向/心理成熟度 双方对目标设定的了解 双方的互信程度 成功/成就的定义、共识与满意度,保密文件,目 录,员工辅导概述,员工辅导方法,2,1,员工沟通技巧,3,保密文件,什么是教练式管理 ?,“是使人们释放出他们的潜能, 以使其获得最大的成就. 是帮助他们学习和成长, 而不是教他们如何去做.“,保密文件,“教练“和“教学“不同,他有一个问题。无法解决,能够解决 能够做到,缺乏技能 缺乏知识,资源丰富 知识面广 他有答案,释放他的潜能 帮助他学习,ASK (提问),传授信息、知识 告诉答案,Tell (告诉),保密文件,辅导三环节,1. 选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点 2. 正式通知被辅导者 3. 收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法,1. 关注执行情况 2. 提供员工所需要资源支持和相关培训,1. 与被辅导者讨论，共同找出问题所在 2. 制订具体有效的行动计划,保密文件,辅导的渠道,书面报告:内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。 例会:提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。,工作之中经常性肯定、鼓励、指导 电话/电子邮件/网络通讯 简短的碰头会 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动,保密文件,辅导的时机,管理者应该根据需要、在全年之中定时与不定时地、不断地地向员工提供反馈指导，正式和非正式的反馈兼用。,基于事件/任务/项目的辅导,定期辅导,新员工入职辅导,对业绩不佳员工的即时辅导,阶段性回顾辅导,根据员工经验、能力等成熟度进行定期辅导，对新员工、PBC结果为C与D级的员工、业绩下滑员工每月进行辅导沟通。,保密文件,结合员工成熟度实施辅导,被领导者主导,领导者主导,被领导者准备度,领导者的行为,保密文件,辅导的准备,获取辅导对象的相关信息 选择绩效辅导的形式 确定合适的面谈时机和环境 保持良好心态 提前通知员工,保密文件,一对一绩效辅导沟通的环境,安静，避免干扰因素 明亮 恰当的座位,保密文件,绩效辅导的心态准备,站在公平对等的立场 关心员工职业发展 预估员工可能的反应及相应的处理办法 控制自我情绪 当对自己的辅导能力产生怀疑时，请及时向您的经理或HRP征求建议,保密文件,充分的准备，开放的心态,明确您对下属的工作期望与绩效目标 准备好谈话所涉及的具体信息 了解您下属的岗位职责，明晰您对他具体行为的期望。 针对给下属的评价，准备好具体的事件行为去说明。 对于下属存在的问题，有初步的提升建议。 以专注和关心的态度给员工以绩效指导 信任您的员工 关心员工的职业发展 从帮助员工成长获得满足,保密文件,绩效诊断,辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑： 是否组织中缺乏标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 员工是否对工作目标不明确 员工对他的工作完成情况是否清楚 员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务 员工是否为这项工作受到过专门的培训 ,保密文件,未尽全力者,表现退步者,进步神速者,表现进步者,针对性的辅导方法,保密文件,辅导的内容,明确沟通期望 倾听并且使员工积极参与 描述员工行为 要给予积极的反馈 指出员工需要改进的方面，达成一致 以鼓励结束谈话,保密文件,辅导沟通步骤,保密文件,为什么使用教练流程?,通过标准的GROW过程为谈话提供一个系统的框架，引导辅导者与被辅导者有效沟通； 通过现状、问题、方案、意愿的逐级分析，能够实现向期望沟通结论的逐步迈进，使辅导目标自然达成； 有助于将注意力集中在任务本身，避免讨论焦点模糊，结论过于发散； 可以实现清晰、直接的沟通。,保密文件,Coaching教练,教练 Coach,接受教练者 Coachee,意识,责任,G R O W,开放式提问,积极地倾听,保密文件,教练式辅导的沟通框架GROW 模型,保密文件,G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式,目标（Goal）,现实（Reality）,选择方案（Options）,意愿（Will）,在这次任务中我们究竟达成什么样的目标？ 心里的长期目标是什么？,现状是怎样的？ 目前为止你做了哪些事情？ 还有谁参与了？,采取行动的承诺 你要做什么？ 什么时候做？ 需要什么样的协助？,你会怎样做？ 还有哪些备选方案？ 还有哪些新的可能性,建立目标 今天主要想谈些什么事？ 你希望谈出什么样的结果？ 我们应该如何确定目标？你怎么看？ 目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？您会如何衡量？ 您想何时达到？ 您对目标的个人控制力有多大？ 有什么样的里程碑？,了解现状 现在情况怎样？发生了什么？ 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 请举例证明你的判断、想法。 还有谁也涉及到了？ 你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？,讨论方案 我们该怎么解决这个问题？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？ 我以前见过别人在这种情况下，你觉得对你有启发吗？ 还有谁能帮忙？,达成意见 接下来你打算怎么办？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 什么时候开始？什么时候做完？ 除以你以外，还需要和谁的帮助？ 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？ 我们之间需要如何沟通跟进？,保密文件,GROW建立目标环节,G.R.O.W,假设：某客户经理未完成产品销售指标，绩效结果差，主管领导对其进行绩效辅导。 开始时，主管领导帮助受辅导者确定他们希望实现的目标。将目标分成两部分将更为有效： 最终目标：即终极目标比如成为高级客户经理一个吸引人的但极少能被受辅导者绝对控制的目标。但是，这样的目标能产生热情和动力。 绩效目标：为衡量最终目标的实现进程提供了一种途径。 当你处于建立目标阶段，试问如下一些问题： 你希望谈些什么？ 在今天这次讨论中你想达成什么结果？ 最重要的问题是什么？,保密文件,GROW了解现状环节,G Goal（建立目标）,在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？ 心里的长期目标是什么？,G.R.O.W,在了解现状阶段，主管领导和受辅导者研究目前状况，去发掘所有相关的事实。这个阶段的进度必须放慢。了解现状后也许需要受辅导者重新树立目标，这使得G.R.O.W.模式有时看起来更像“G-R-G-R-G-R-G-R-G-R-O-W”（即：建立目标-了解现状-建立目标-了解现状-讨论方案-确定意愿） 针对之前的假设，主管领导了解客户经理工作中遇到的问题，确定其未完成销售任务的原因。 当你处于了解现状阶段，试问如下一些问题： 现在出现了什么情况？ 对此你有什么感觉？ 事实是什么？,保密文件,GROW讨论方案环节,G.R.O.W,G Goal（建立目标）,在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？ 心里的长期目标是什么？,在该阶段，主管领导和受辅导者要列出一个备选行动方案清单。确保你和受辅导者已就现实状况达成共识，通过提问帮助受辅导者用头脑风暴法思考出完成目标的各类方法。 针对之前假设，主管领导可帮助客户经理设计提升销售业绩的方法和途径。 当发掘备选方案时，试问如下一些问题： 你已经做过哪些尝试了？ 你还可能会尝试做什么？ 如果你有更多时间会如何？,保密文件,GROW确定意愿环节,G.R.O.W,G Goal（建立目标）,在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？ 心里的长期目标是什么？,在该阶段将讨论转变为决定。当考虑过所有备选方案后，受辅导者需要决定采取什么行动。主管领导在这个过程中起的是协助作用，而不是将自己的意志强加于人。只有受辅导者对自己的行动计划做出承诺，才最有可能获得成功。 针对之前假设，主管领导协助客户经理确定下一步行动计划，获得客户经理的承诺。 当制订行动计划时，试问如下一些问题： 你准备做什么？ 你准备什么时候做？ 该项行动是否能实现你的目