中层领导力-打造强大中层

,中层领导力,强大的中层成就伟大的公司,2,一、产品？ 二、技术？ 三、价格？ 四、服务？ 五、设备？ 六、管理？ 七、宣传？,人才,思考一个问题 企业的长远发展靠什么？,香港特别行政区“特别人才入境”计划,ps：日本、美国,人才资源是第一资源，人才是兴国之本、富民之基、发展之源。（人民日报）,2015-2015世界大学排行榜汇总解析,英国泰晤士报高等教育,单位：所,6,高层,中 层,基层,中层,执行,领导,协调,我们缺的是什么样的人才？,组织的强大与否取决于中层,中层的困惑：,为什么每天疲惫不堪，老板还不满意？ 为什么努力工作，还落得员工的埋怨？ 为什么团队热情高涨，业绩还不理想？ 为什么部门与部门之间的配合那么难？,发展型企业中层现状,优秀的技术员 优秀的救火员 优秀的销售员 优秀的售后员 优秀的员工,他们不是优秀的管理者，不是优秀的中层,问题的根源：,定位错误,11,六大角色错位,1、民意代表,2、“假领导”,小张是某地产公司综合部经理，为人处事积极大方，知识渊博，能说会道。最近国家针对地产出台了一系列的政策，小张都仔细了解。公司领导针对局势的变化也做了一些调整，但是小张对公司的调整不理解，认为公司的调整是完全错误的。在用工作餐期间恣意的批评公司政策，造成了极坏的影响！,3、专家,小曾是公司的老员工，创业初期就跟随老板一起打天下，为公司的发展做出了巨大的贡献，后被提拔为销售部主管。年底总结的时候，老板发现企业80%的业绩都是小曾一个人拿回的，其他20几位销售人员只拿回了20%的订单。虽然业绩指标完成了，但是老板还是非常生气。小曾不以为然，认为公司业绩达成就是完成了主管的任务指标。,4、劳模,5、老好人,6、政治家,中层领导的七大定位：,战略的执行官：战略面前绝不含糊 部门的指挥官：让下属去完成目标 业务的检察官：用70的时间做好检查 团队的教练官：培养出无数个优秀的你 部门的协作官：配合别人就是本职工作 制度的执法官: 公平和正义的化身 文化的传承官：公司的生命因你而延续,解决问题样板表,第一步：确定问题并分析原因,人员,设备,流程,材料,第二步：形成潜在解决方法,第三步：选择方法并制定实施方案,第四步：评估标准方法并标准化,从企业、业务和个人三个角度分析培训需求,·分析既定战略目标和经营计划对企业能力 素质的需求 ·分析组织内部资源能力和外部资源环境 ·将需求与可能的供给进行比较，确定可以 通过培训满足的能力素质需求,·分析继任计划中需要继任者在近期 具备的知识和能力素质要求 ·分析评价现任员工知识、技能、态 度及工作过程、结果 ·结合员工能力评估，分析员工实现 未来职业目标所需努力，确定培训 需求,·根据现有任职要求和业绩评价 标准，分析完成职位工作所必 备的能力素质条件和业务知识 ·分析评价现任员工知识、技能、 态度及工作过程、结果 ·将职位要求与现实任职者比较， 确定可以通过培训提升的能力 素质和业务知识内容,企业分析,个人分析,业务分析,培训类别划分,（1）按员工类型划分,新员工 职前教育培训,HR组织，企业发展历史，文化、制度、业务范围及产品等。,新员工 岗前业务培训,直线部门组织，主要是对上岗业务进行培训。,老员工 在职/岗中培训,老员工 转岗业务培训,履行职责所需的态度、知识、技能或个人提升培训。,凡因工作调整转岗的员工，均应进行转岗培训。,培训类别划分,（2）按培训内容划分,岗位专业知识培训，使员 工具备完成本职工作所必 须的知识并不断学习和掌 握所需的新知识。,岗位职责、工艺流程及相 应操作规范的培训，使员 工具备完成本职工作所必 须的技能。,企业文化、行为规范、人际 关系、价值观、职业道德等 方面的培训，提高员工的工 作积极性。,态度 培训,技能 培训,知识 培训,不脱产培训,脱产培训,培训类别划分,（3）按员工在岗状态划分,1,半脱产培训,2,3,在不影响岗位工作 的情况下进行的培训,利用周末或集中一 段时间学习的培训,员工暂时离开岗位 进行的公司内训,24,为业绩而战,定位一：战略的执行官,四川某资源性企业在2010年针对国务院关于安全生产的规定把2010年定为“安全年”，重点抓安全生产，并把此精神在全体员工大会上传达。 其下属某矿井王矿长不听指令，按照往年惯例，加大产量，忽视安全，导致该矿区事故频发。虽然因为产量增加了，给企业带来了不菲的经济收入，但是在2010年总结大会上却受到董事长严厉的批评！,请对此进行评述！,衡量一个中层与员工在本质上的区别是看他能否站在公司的战略的角度去思考问题！,结论：,战略执行官应具备的素质,1.不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。,案例：员工流失背后的真相,30,2.具备用一句话讲出公司今年的战略重点。,练习：请用一句话来描述公司今年的战略目标？,3、善于把长期战略指标分解,公司指标分解提高营业额,提高营业额,改善 服务质量,提升人气,调整出品 结构,调整人员结构和提 高工作效率,服务培训,建立服务考 核奖惩机制,建立服务 标准,营销策划,宣传,出品,岗位定编,改善服务 流程,人员培训,出品规范,客户意见 收集,出品评审,公司指标分解成本控制,成 本 控 制,餐厅成本控制,厨房成本控制,能源控制,人员成本控制,低值易耗品,酒具餐具,菜单与结算,进货渠道,原料控制,加工过程,建立工作标准 与流程,组织架构 优化,人员培训,燃料的控制,水的控制,电的控制,4.把抽象的战略用具体的行动方案来描述。,案例：某资源型企业在2013年将安全生产作为全年重点工作来抓，公司多次组织传达了会议精神。但企业时常发生安全事故。,行动计划五个基本元素,1）需要做的事： 明确活动内容与要求（目的） 2）明确时间：各项工作开始和完成时间（时间期限） 3）正确的方法：实现计划的措施，相应的政策、规划 4）正确的人选：计划执行者 5）有效的资源：行动计划中资源的配备（环境、物力、财力）,××行动计划表,确定行动计划表,为了实现行动目标，我们需要做些什么？ 第一件要做的事情是什么？ 你都会做些什么事情？,这件事什么时候做？ 什么时候看到结果？ 什么时候开始？什么时间结束？,你打算怎么做？ 还有呢？ 除了刚才这些之外，还有什么可能的方法呢？ 你刚才想到的这些方法中，哪个更容易？哪个更快？哪个能带来比较大的效果？哪个更节省？ 你的选择是？,你认为*职位需要具有什么样的能力？ 你认为你具备了这当中的哪些能力？ 你做过什么令你觉得你有这样的能力？ 请写你上一个职位某一日的日程安排。,战略执行的四大要点：,1.决策之前百分之百的讨论；决策之后百分之百的执行。,决策前,决策后,聪明 、智慧,傻 、笨,孙文与黄兴,2、及时、准确、完整地传达公司的战略计划，切忌模棱两可，断章取义。,小活动：传话,3.理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解。,4.在战略的执行上，不是量力而行，而是要全力以赴。,为成长而战,定位二：部门的指挥官,我们的问题：,1、有些中层干部是冲锋陷阵的好手，但却是带领团队的庸才！ 2、有些中层干部每天都劳累辛苦，但是下属却是悠闲自在！ 3、有些中层干部是优秀的救火队员！,45,项羽和刘邦,刘邦: “夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三杰，皆人杰也，能用之，皆吾所以取天下也。项羽有一范增而不用，此其所以为我擒也”。,项羽： “吾起兵至今八岁矣，身七十余战，所当者破，所击者服， 未尝败北，遂霸有天下。然今卒困于此，此天之亡我， 非战之罪也”,案例：悠闲的艾森豪威尔,47,在这个世界上，不管谁有多大成就，其实85%靠的是人际能力，只有15%靠的是专业能力。 卡内基,这里安葬着一个人他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。,“钢铁大王”安德鲁·卡内基,48,如何做好指挥官,1、定目标，定结果,目标从哪来,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求） 公司的战略目标（整体发展的要求） 客户的需求与期望,2、给方法、给资源,3、讲意义、作动员,（1）任何没有把工作落实到位的人，是因为没有意识到工作的重要性。 （2）谈后果的时候请谈最严重的后果会是什么，而不要谈最轻的后果会是什么。,视频：著名演讲,案例1：,案例2：,4、带团队，做训练,如何训练： （1）了解岗位、项目要求； （2）明确下属能力范围； （3）找出差距； （4）解释 （5）示范,5、上前线，做督战,补充：指挥官如何不当救火员？,1、计划内的事情，按计划办 2、突发的事情，让预案办 3、交办的事情，穿插办 4、下一步的事情，提前准备,小操作：,在今后的三个月中： （1）什么事情我必须干？ （2）什么事情我带着下属干？ （3）什么事情我完全交给下属干？,定位三：业务的检查官,为管控而战,管理者对待检查 几大误区,管理者对待检查的误区（1）,用人不疑，疑人不用？,陈久（九）霖先生,相信是对人，检查是对事。相信是合作的开始，监督检查是管理的开始！没有相信就没有合作，没有检查就谈不上管理。,尼克李森：我如何弄垮巴林银行,管理者对待检查的误区（2）,不清楚检查的目的,管理者对待检查的误区（3）,定时、定式的检查,管理者对待检查的误区（4）,应付；盲目检查；瞎抓,二、检察官应具备的几大心态,1、检查的目的：人性有弱点，需要被提醒。,2、不是我的领导让我检查，而是我的职责让我检查。,讨论： 财务为什么可以不报销总经理超额的差旅费？,3、检查属于管理系统，是对事；相信是领导系统，是对人。,请记住： 再好的人品也难以在诱惑面前保持坚守！检查能够抑制人性“恶”的一面！,如何当好检察官,1、做标准,做标准的目的： （1）为检查提供依据（说好奖罚）。 （2）为执行方执行提供依据和方向，避免出现执 行的战略性错误。,工具：管理制度和工作流程,2、做训练,对执行者需针对具体执行点进行训练，避免出现“秋后算账”行为。,工具：培训手册,3、抓关键点,（1）关键人：经常出错的人，新人，新情况 （2）关键事：计划表上的重点结果，公司下达的重要指令 （3）关键时间：有提前量，在关健时候,工具：检查记录表,4、做纠正,（1）发现不正确的行为，及时指导 、纠正、要求改过 （2）发现部门之间，岗位之间配合有问题的，及时协调 （3）发现资源利用不充分的，及时调动，给予支持,5、做奖罚,6、做改进,发现分析 问题,提出解决 方案,评估 选择,实施 反馈,小操作,针对下属即将要开展的一项工作，设计如何检查，保证结果。,为团队而战,定位四：团队的教练官,如果你有3个下属，一个下属不行，你该问他哪里不行；如果两个下属不行，你该问自己哪里出问题了；如果三个下属都不行，那就是领导不行。,一、中层辅导下属四大障碍,1、害怕下属超过自己（心理） 2、教下属不如自己来的快（习惯） 3、没有时间培养下属（意识） 4、不知如何辅导下属（方法）,二.教练官的四大要求：,1.优秀的品质,（1）诚实做人 （2）信守承诺 （3）团队精神 （4）感恩分享（杜月笙） （5）以身作则（共产党与国民党）,2.专业的能力,（1）解决问题的能力 （2）管理能力,视频：排长之争,3.成熟的心理,立刻要回报，没耐心 喜欢在背后议论别人 经常抱怨、行为消极 拒绝学习、拒绝改变 经常被情绪左左右右,Ps：陆纯初与秘书瑞贝卡,4.突出的业绩,三、辅导下属的关键点,1、辅导是时刻进行的,随时 随地 随人 随事,2、要站在系统的角度思考团队的成长,构建企业培训体系遵循系统性、针对性和实效性原则,系统性原则,针对性原则,实效性原则,全员性 培训对象包括高管、中基层管理者和普通员工在内的所有员工 全程性 针对员工在职业生涯不同发展