战略决策与领导力-如何发展企业竞争优势
战略决策与领导力 如何发展企业竞争优势,战略决策与领导力系统,战略决策是企业经营成败的关键,它关系到企业生存和发展。正确的决策可以提高竞争力和适应环境的能力,取得良好的经济效益。反之决策失误,就会给企业带来巨大损失,甚至导致企业破产。领导力是组织成长的关键因素之一,有效的领导力是保证企业战略决策在组织中得以贯彻的关键,也最终决定了企业在市场竞争中的成与败。 战略决策与领导力系统将告诉企业管理者如何才能进行正确的决策,如何才能拥有有力的领导力,从而为企业正确领航。,4,课程主题,竞争优势的不对称性质 组织内部过程比战略内容更可能持续竞争优势的来源 介绍有助于独特和有价值的技能发展因素 公司内部过程是持续竞争优势的关键来源 任何一种竞争优势来源都可能随着企业条件的变化而变得不合时宜,5,课程纲要,一、什么是竞争优势? 二、决定资源和技能能否为公司提供竞争优势的标准 三、公司如何发展竞争优势:积累独一无二的技能 四、公司如何发展战略优势:基于战略管理模型的一些特定途径 五、内容与过程之间的差异 六、评价组织过程的价值链分析方法 七、社会复合资源的重要性 八、附录管理焦点,5,一、什么是竞争优势?,如何理解竞争优势 如何评估公司业绩? 竞争优势是一系列要素或能力,它使得公司一直比 它的竞争对手业绩要好。,6,7,一、什么是竞争优势?,(一)如何理解竞争优势,比竞争对手表现得出色,而不仅是与其他企业相匹敌。,持续享有高业绩水平。,竞争优势应该允许企业享有更好的业绩,并且虽然享有竞争优势的企业不一定成为行业内业绩最出色的,但是它们应该是行业内的佼佼者,比一般的企业要做得好。,企业应该不仅仅享有一两年或几年的良好业绩,而应该一贯地比竞争企业业绩要好。许多公司显示,它们有能力开创一两年的良好局面,但是很少有公司显示它们有能力一贯享有年复一年的高水平的业绩。,竞争优势是:一系列要素或能力,它使得公司一直比它的竞争对手业绩要好。,竞争优势的目标:,7,8,一、什么是竞争优势?,(二)如何评估公司业绩,常规的业绩:指的是财务业绩,包括净收人、总利润,或其他的绝对衡量准则。,如何理解业绩:,这些衡量准则对于评估特定公司或企业在不同时期的增长是有帮助的,但是这些绝对的业绩衡量准则对于比较或对比不同规模,或在不同行业经营的公司来说并没有特别的帮助。,注意:,9,一、什么是竞争优势?,例如:,假设两个公司都有1500万美元的净收入,但是一个公司非常大, 而另一个要小得多,哪个公司盈利能力更强?如果仅考虑净收入,答案是两个公司盈利一样,但是因为一个公司比另一个要大得多,答案就有些误导人。 这样,比率衡量准则在比较时更为有用些,因为它们将绝对的衡量准则“标准化”了,比如净收入,用一个相同的分母去除这些衡量准则,一些常用的比率准则是销售利润率(利润总额/销售净额)、资产收益率(利润总额/平均资产总额)、权益收益率(净利润/平均权益总额),许多其他的比率衡量准则也常用于评估组织的财务业绩。前面提到的第一个公司假设销售收益率只有1.5%,而那个小得多的第二个公司销售收益率为15%。换言之,第一个公司每卖出1美元,它只赚1.5美分的净收入,而第二个公司,每1美元的销售要赚多达10倍的净收入。通过控制公司规模,比率衡量一销售收益率一表明较小的公司明显。,9,(二)如何评估公司业绩,如何理解业绩:,10,一、什么是竞争优势?,比较大的公司盈利能力要强。因为财务报表分析的重要性以及它能提供给分析师和战略学者的线索,附随的管理焦点“财务报表分析”总结了许多最重要和频繁使用的财务比率。(见附录:管理焦点) 业绩是一个多维概念,虽然财务业绩衡量可能是最常见的,但是其他业绩衡量准则也用来评估企业的业绩和健康状况。,10,(二)如何评估公司业绩,如何理解业绩:,11,一、什么是竞争优势?,1、股票市场业绩,其它业绩衡量准则,如一年和五年市场收益率,它评估公司在特定的时间段内公司股票价值的增长。每股收益 (EPS) 即公司净收入除以普通股总数的比值。价格/收益比率(P/ E)是通过用公司普通股的当前市场价格除以每股收益计算而得,计算结果被称为公司的“多维业绩”。历史上,股票的平均价格/收益比率大约为15,可是,有些股票的价格/收益比率非常高。业绩突出的公司的价格/收益比率,如微软、吉列、可口可乐,比历史平均水平要高得多,常常是40、50,甚至更高。这些反映了投资者对公司未来将持续享有高收益的信心。,11,(二)如何评估公司业绩,12,一、什么是竞争优势?,在如此行业或市场中,即大规模(规模经济)能产生竞争优势的行业或市场中。 另一方面,那些追求集中或小空间战略的公司可能认为市场份额并不重要。 许多其他的业绩衡量标准对特定的行业有效。,2、市场份额,例如,在零售业,每平方英尺零售空间的销售额是常用的业绩衡量标准,在银行业,净利息收入一银行贷款和其他活动所赚利息减去银行必须支付给存款人或其他基金提供人的利息一是银行盈利能力的一个重要衡量标准。,12,(二)如何评估公司业绩,其它业绩衡量准则,13,一、什么是竞争优势?,尤其是在高科技行业或 新产品开发对成功来说至关重要的是市场 。,3、“循环期”和“上市期”一将产品的构思转化成生产并且投入市场所花的时间一已经成了重要的业绩衡量标准。,13,(二)如何评估公司业绩,其它业绩衡量准则,14,一、什么是竞争优势?,4、主观衡量标准,客户对质量和企业信誉的认可被频繁地测量, 缺乏基于财务和股票市场数据的客观性。 仅仅因为一些衡量标准更加主观,并不意味着它们不重要或不那么相关,客户对产品或服务的意见能成就或者毁掉一个公司。事实上,研究竞争优势时,考虑许多不同类型的衡量标准是很重要的。证明公司享有竞争优势的最佳指标是多年来在许多不同业绩维度的高水平业绩。,14,(二)如何评估公司业绩,其它业绩衡量准则,15,一、什么是竞争优势?,5、在使用财务数据评估时,要注意非常事项和其他净收入调整的影响。,我们在使用财务数据评析竞争优势时,需要重视“看到数字背后的意义”。 文件和“财务报表的附注”经常是对财务报表没有任何价值的补充,包含于公司年度报告中。,例如:一个业绩突出的公司一直享有优秀的财务业绩记录,但其设备遭受一场大火可能使之遭受重大亏损。这个非常事项不能说明公司是否享有竞争优势。 例如:某公司在几年内报告一系列的重组,可能招致一些疑问:为什么此公司经历如此多的重组?为什么管理者不能让公司走上正轨?,评价公司时需要参考许多资料来源一报纸和杂志报告,对公司高层经理的采访,甚至是由竞争对手所作的评论的重要性。,15,(二)如何评估公司业绩,其它业绩衡量准则,一、什么是竞争优势?,(三)竞争优势 : 公司特定要素和技能的重要性,战略管理的目标是发展持续竞争优势。,战略定义为 一系列决策的模式,这些模式有助于发展竞争优势和持续的卓越业绩。,16,战略并不直接影响公司绩效,但是通过发展公司特定要素、技能和竞争优势源泉,战略将影响公司绩效。 管理思维和决策如何与发展公司特定技能相联系,包括企业定义或市场定位、战略、结构,它们有可能产生持续竞争优势。,一、什么是竞争优势?,17,战略管理模型,(三)竞争优势 : 公司特定要素和技能的重要性,一、什么是竞争优势?,传统的用“结构”解释公司业绩的观点预测相同行业的公司,业绩无可比性,而公司特定要素,衡量相同行业追求相同战略的公司业绩水平差异很大。 追求相似战略的公司之间存在明显的业绩差异,这些差异源于组织能力的差异。 竞争优势由公司在竞争领域的能力所决定。,18,(三)竞争优势 : 公司特定要素和技能的重要性,二、资源和技能能否 提供竞争优势的标准,19,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,只有当公司的技能是有价值的、稀缺的、无替代物的并且是难以模仿的时,公司才享有持续的竞争优势。,没有重要价值的资源和技能不能产生任何竞争优势。 同样,如果有价值的资源并不稀缺,即一般企业都能在特定市场上广泛获得,那么企业最多能期望同其他公司平等竞争。 如果资源和技能既有价值又是稀缺的,并且也难以模仿,那么他们至少暂时是竞争优势的源泉。 最后,如果资源和技能是有价值的、稀缺的、难以模仿的,而且缺乏可行的替代物,那么这些资源是持续的竞争优势的源泉。,20,(一)组织资源创造利润潜力的评估,21,组织资源创造利润潜力的评估,(一)组织资源创造利润潜力的评估,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,(二)竞争优势的不对称本质,22,能提供持续竞争优势的资源和技能的四个标准是有价值的、稀缺的、难以模仿的、无替代物的,其隐含意义是竞争优势的核心特征是不对称的。,成为竞争优势来源的资源和技能的核心特征是独一无二的。 因此,为享有竞争优势,公司一定要做对于所不能做的,或者如果它做的是对手也能做的,那么它一定要比对手做得好。,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,23,尽管不难识别出许多有形和无形的资源和技能可能是竞争优势的源泉,但是以资源为基础的观点暗示任何资源或技能,如果能有某种“障碍”阻止它们被竞争者得到或抄袭,将有助于发展竞争优势。 如果有价值的资源或技能被竞争者得到或抄袭,那么公司享有的竞争优势将会很快消失。,(二)竞争优势的不对称本质,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,(三)防御模仿挑战,24,任何公司面临的最重要的挑战之一就是,为追求持续竞争优势,就必须防御模仿。 在市场经济条件下,企业管理者不仅容易得到信息,而且很想了解并获得潜在的有价值的资源和技能,因此挑战就变得尤其严峻。,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,25,关于创新扩散研究特别有助于理解防御对于的模仿。,(三)防御模仿挑战,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,26,如倾斜S状曲线模式扩散。 曲线表明,在相对短的时间内从t0到t1创新可能只属于一家或几家公司专有,但在时点图表上的t1,扩散过程开始了。到了图表上的t2时点,市场或整个经济中的几乎所有公司都已采用了这种创新。,这种被采用的模式起初仅有一个人或一家公司,或非常少的人或组织应用的特定创新,很快波及到几乎所有的人或公司通过很多的创新可以看出来,包括从制造业的新技术到大学生的校园时尚等一切趋向。,主意和创新如上图,(三)防御模仿挑战,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,27,仅在扩散过程开始前有助于竞争优势,在时点t1,任何具有竞争优势的资源将开始失去它的稀缺性,因此不能再保证持续的卓越业绩。,以资源为基础的观点表明,随着资源开始通过行业或整个经济扩散,公司只能期待资源提供与其他公司平等竞争的能力。,资源或技能,如同创新,(三)防御模仿挑战,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,(四)延缓或阻止模仿的方法,28,对公司技术或资源的专利保护,专利使企业对某一特定技术享有长达17年的独家权利。另一方面,有些管理者不愿意为他们公司技术申请专利,因为他们害怕专利中包含的信息使对手“围绕专利”创新一在许多高科技行业这是相当常见的事情。,寻求公司对关键资源或资产的独享的途径;还寻求在扩散过程开始前尽可能完全的挖掘资源。,通过尽快确立市场份额充分利用特定技术。这不仅能培养客户对公司产品或服务的忠诚度,而且这种战略使对于在能采用或发掘新技术前,公司享有规模经济并发展绝对成本优势。,法律行为是典型而且频繁采用的策略,管理者借此延缓扩散过程。,为了延缓扩散过程,公司常常指控它们的对手。,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,三、积累独一无二的 技能,29,三、积累独一无二的 技能,(一)五个因素,30,竞争优势极有可能源于独一无二的技能的发展,这种技能通过资源的不断积累而形成。五个因素促成了这种资源的积累过程,使技能更难以模仿,使这些能力更有助于持续竞争优势的形成。,时间,依赖以往的成功,资源互联,投资,因果模糊,三、积累独一无二的 技能,(二)时间,31,一个公司通过多年的连续投资建立了某种资源或技能,可能较其他企图通过短时间的大规模投资而模仿这种技能的公司享有重大优势。