人力资源体系优化思路

人力资源管理体系优化思路,人力资源中心主任 贾海申 2008年5月,简介,本人熟悉房地产、工程建设、制造行业人力资源管理体系的构建。对集团企业总部定位、组织架构设计、人力资源战略规划、人才招聘、目标选材与评价中心运用、基于平衡记分卡的KPI的绩效管理、薪酬福利管理及基于能力的培训体系等人力资源各个模块拥有自己的实操见解和实践经验，具备较强的培训组织及授课技巧，熟悉劳动法律法规及相关政策，并能从企业战略角度指导人力资源管理的高效运作；本人具有高度的责任心和团队合作精神，较强的人际交往能力和亲和力，良好的语言和文字表达能力。 本内容为工作经验的总结，因曾参与朋友公司美世人力资源咨询项目，部分应用了美世咨询的基本工具和方法。,如何做好人力资源管理,一个中心 两个基本点 四项基本技能,HR凭什么去搞定老板,请你永远记住这样的一句话，搞定老板只需要两样东西，一个是严谨的逻辑和推理，一个是铁一般的事实和数据。,场景二：,HR：老板，最近我们公司员工人员流失很严重，上个月已经达到20%，其中有5%的是关键员工，按照我们这个行业一般的离职率，在10%左右为正常水平。超过10%的话，就是企业的管理出问题了，我们行业的领头羊他们的离职率大概在4%左右。（数据）根据企业的实践证明，员工流失率过高会对公司在职的员工造成很大的负面作用，导致工作积极性下降，引发不稳定因素。（实践事实） 老板：恩，你说的这个问题确实很严重，你有了解过这些员工为什么要离职吗？ HR：老板，我这两天统计了一下离职人员的离职原因。发现这样的一个现象。在离职员工中，有40%是因为觉得在公司看不到职业发展的前途，工作很没有挑战性，很枯燥。30%的员工认为直接上司在分配工作上不是很公平，对待下属只有批评，没有表扬，25%的员工认为工资不公平，干活多的反而拿的少。还有5%的是因为一些其他原因，比如想回老家啊，加班太累等之类的。（数据） 老板：哦，是这样的啊，你是打算怎么解决这个问题的呢？能说说你的想法吗？ HR：老板，根据我刚才的描述，我认为总体上来说有三大原因导致员工离职的，第一是缺少职业发展通道设计，第二是，管理者的管理能力需要提升，第三是公司缺少科学的考核体系。我打算这样处理这个事情，首先对公司的职位重新梳理，建立起员工的职业生涯规划系统，让员工看到发展的前途的期望，知道自己该怎么努力能够达到上一个级别。其次是进行管理者的素质培训，提升管理者的管理水平。第三，完善公司的考核体系，让业绩好的人拿更多的工资。（逻辑推理）当然这些我还没有形成书面的方案，如果老板觉得这个思路不错的话，我下步做一个完整的方案给您。 老板：恩，你说的这些很有道理，看问题很透彻，就按照你说的这个思路，给我拿出一套可执行的方案来。 HR：好的。我会在两周内拿出具体的方案来的。,人力资源的新角色,Administrative Expert 行政事务专家 他必须成为工作组织和实施的专家，高效地进行行政事务处理，在保证质量的前提下降低成本。,Employee Champion 员工支持者 他必须成为员工的支持者，在表现出对高管层的关心的同时，提高员工的贡献。,Change A gent 变革实施者 他必须成为持续转型的实施者，调整流程和文化，以提高组织适应变革的能力。,Strategic Partner 战略伙伴 人力资源应当成为高级经理和直线经理实施战略的伙伴，参与从会议室到市场整个过程的筹划。,Day-to-day Operational Focus 关注日常运营,People 人员,Processes People 流程,Future/Strategic Focus 关注未来/战略,人力资源体系建设要涵盖5大系统,3P模型是人力资源管理的基本工具,岗位评估Position Evaluation,绩效评估Performance Evaluation,个人评估 Person Evaluation,3P模型体现了人力资源管理从战略到个人的整体架构,系统的分析方法保证组织的各层次协调配合，保证战略目标实现,通过人力资本扫描(HC ScanTM)了解企业管理现状和特点,提供一个强大，统一的平台以解决广泛人力资源管理的问题 - 围绕人才的挑选、部署、管理、激励和发展。六要素是通过25年研究和许多的案例。,工作流程 活动次序 劳动分工 部门单位的相互依靠,管理结构 组织结构 角色和责任 职位设计 汇报关系和要求 目标详述 业绩管理,信息与知识 交流机制与流程 信息交流 信息资本的利用/创造 信息系统,决策 参与决策的义务 决策制定的速度与质量 参与 权力发散,报酬 货币/非货币形式 工作本身 长/短期激励 职业级数递进,人员 能力 经验 培训和教育 人员搭配,根据管理现状和特点，打造整合的人才战略,人力资源规划,制定人力资源规划的方式是强调系统性、以数据和事实为基础。,每个组织都有其人力资本战略以挑选、开发、配置、支持和激励员工 人力资源规划是一个识别和确定现在和将来在人力资源和需求方面的差距的系统化的过程。通过人力资源规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发和为人力资源投资提供理性判断的基础以支持业务目标的达成 它将指导你的行动来确保拥有合适技能的人，以合适的成本，在合适的时间，在合适的地方,简而言之，规划方法论的核心是差距分析,经营战略,人力资源 管理实践,人力资本战略,人力资源 实际情况,经营业绩,通过与标杆企业对比分析，找出现实情况的差距,人力资源规划流程,组织设计,组织设计的权变因素,企业的发展阶段 业务范围 产品的多样性 企业的文化 领导人的倾向 竞争对手的组织架构,在设计过程中需要重点对以下因素进行论证,组织架构设计的主要考虑因素,战略重点是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？,集权/分权决策应该采用集权还是分权？,管理幅度向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化” 还是“多层级式”？,部门划分组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？,工作的划分组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？,业务线与职能线的权力平衡业务线与职能线之间权力划分,实施风险是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？,2,4,6,1,3,5,7,基本的组织结构模式,根据组织特点找到适合企业的模式,现实生活中的混合结构,在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。,职位体系,建立职位体系,职位体系的工作主要包括以下三个部分： 部门职责梳理 部门职责分布分析 职位分析 通过分析部门中的工作，建立职责分布图，以便了解各职位的职责分布。此方法的优点在于以下两方面： 了解各职位的工作内容 避免工作职责的重叠和断点,从部门职责、岗位分工分析到岗位职责描述,职位分析分为六步三大阶段,收集相关信息设计问卷,制定工作计划,成立分析小组,问卷调查与访谈,撰写职位 说明书并发布,应用完善,准备阶段,实施阶段,应用完善阶段,岗位分析方法,岗位A,岗位B,岗位C,职责清单 分发信件 打字 维修打印机 ,个别面谈,集体面谈,直接观察,员工日记 /记录,调查问卷,主要 方法,工作实践,从现有岗位入手，可以采用的方法,职位分析路径图,岗位分析的成果 岗位分析和岗位说明书,职位说明书实例-工程管理部经理,IDENTITY 确立 DATE 日期：2002年8月 ORGANIZATION UNIT: 机构： POSITION : PERSON APPROVAL 职位： 工程管理部经理 任职者： 接受 SUPERVISORS POSITION SUPERVISOR APPROVAL 主管职位： 公司总经理 主管名称： 核准,PURPOSE (Why the position exists, within what limits and according to what objectives) 目的 （职位存在的理由，限制和目标） 为了加强总部对工程质量、进度的管理和监控，最大限度地降低工程成本，组织、建立工程管理规范，对公司所属的项目实施规范化管理,MINIMUM REQUIREMENTS 最低要求 EDUCATION 教育程度：工民建专业本科以上学历 Experience 经验：五年以上工程管理经验 SPECIFIC KNOWLEDGE 特殊知识：熟悉房地产开发过程，具有施工技术专业知识 Competencies 技能：组织管理能力，沟通、协调能力，解决复杂问题的能力,职位说明书实例-工程管理部经理,职位体系概览,管理类职位,专业类职位,非专业类职位,M7,M6,M5,M4,M3,M2,I5,M1,I3,I2,I1,P3,P2,P1,I4,总经理,职能负责人,子职能负责人,高级经理,经理,主管/Team Leader,Team Leader,资深专家,专家,资深职员,职员,助理,资深职员,职员,助理,总共15级,绩效体系,核心能力 领导能力 专业能力,个人目标 部门目标 公司目标,能力,业绩,业绩指标设定,定期业绩检查/指导,能力评估,绩效评价,激励计划/个人发展,绩效管理体系的内容和框架,薪酬架构,绩效管理体系结构,远景,确定公司将向哪里去,关键成功要素,确保要想成功我们必须做好的事情,战略主题,确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法,财务指标,客户指标,内部流程指标,关键绩效指标,学习发展,清晰表述公司该如何做好,开发平衡记分卡,开发平衡记分卡的过程，是将公司的战略和远景分解落实到可衡量、可执行的指标：,平衡计分卡的通常工作流程,建立计分卡,制定实施计划,分解目标至 团队与个人,明确战略计划,审核/确认战略要点 审核目前的计划与汇报体系 审核技术基础体系 明确4类业绩系列的目标,建立计分卡模板 确定主要成功要素 建立业绩衡量指标 建立业绩目标 确定业绩跟踪要求,战略与远景的实施 汇报与计划流程 业务目标的制定 业绩管理与薪酬的关联 沟通 反馈与问题的解决,运用业绩管理架构建立与业务单位计分卡相关联的个人计分卡,与高管层的研讨,各业务单位的小组讨论,人力/计划/财务工作会,经理与员工的沟通会,个人绩效管理体系框架,关键绩效指标体系,考核重点,结果运用,考核关键绩效指标（KPIs），主要关注工作结果,绩效奖金（短期激励） 长期激励,考核关键胜任能力指标（KCIs），主要关注工作过程,基本工资 员工发展：培训与发展、人事晋升等,个人绩效管理体系,关键胜任能力指标体系,系统组成,+,通过目标责任书实现公司的层层管控,绩效考核的内容,最终绩效得分的计算,关键胜任力指标(KCIs)评价得分 (权重: 30%),胜任力总分 = 各项指标的平均得分,3.25,关键绩效指标(KPIs)评价得分 (权重: 70%),+,总体绩效得分 KPIs得分×70KCIs得分×30,3.4,3.5,绩效总分 = （单项关键绩效指标评分×权重）,调整过程,直接上级根据部门情况调整 隔级上级根据下属部门总体情形进行调整 总体绩效得分需要符合公司的强制分布规律,最终绩效得分,确定的绩效分数将由KPI和KCI两部分综合计算而成。建议KPI和KCI的比重为70:30,薪酬管理,全面薪酬的基本组成,基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工,短