打造领导力-甄别高潜力人才

企业初创期的人才战略,打造领导力，甄别高潜力人才,不断反问自己,战略沟通,战略沟通,我们怎么做？,我们是否有合适的人才做？,是否能形成合力做？,我们做什么？,2,未来的行业格局一定是强者恒强；中型企业最迫切的现状是不进则退，退则被边缘化；小型企业走向或专业、或细分、或被淘汰；人才的流向亦如此。,从组织行为学上我们发现不同时期的企业，面临着不同的挑战，对于人的要求也各不相同。这是企业发展的必经之路。,王石替手,业务呈几何级爆发式增长模式，必将对管理者的领导能力和管理人才梯队提出巨大挑战。,随着组织发展所处不同阶段，组织外人才（空降）引进的比例，需要特别加以关注，无论比例多高，过早地进行干预都会有效降低组织失败风险,5,Document number,组织所处阶段,生存期,发展期,膨胀期,稳定期,衰落期,外部高管人才比例对组织文化的影响,内生型组织生命周期曲线,20%,50%,加速膨胀期,大幅度提高外部高管比例，组织失败的风险增加,提前进行文化融入，绩效干预等手段，可以有效降低失败风险,外部人才密集引进的时间越晚，融合的难度越大，风险越大,6,不同的业务策略要求不同的核心能力和关键人才,内部运作高效策略 成本领先,产品领先策略 业务创新,客户至上策略 服务优化,核 心 能 力,低价值的提供者 不断降低运营成本 规模生产 流程改进 核心职位往往是运作管理类,产品和服务的创新 核心职位往往是研发类,为客户提供最佳的解决方案 强调客户服务 核心职位往往是客户服务类,关 键 人 才 的 特 质,以运作流程为重 学习能力强 遵循既定计划 对组织忠诚和奉献 注重短期目标 力求避免浪费和成本 以不断改进为目标 关注最终产出的质量 关注流程、注重稳定 不愿意冒险,崇尚探索的过程 挑战可能的方案/现状 摒弃官僚主义 注重长期目标 多面手 以不断学习为目标 关注成果 不苛求过分的明晰化 愿意冒险,以客户为重 愿意分享“秘密” 寻求客户信息 灵活的/可调整的 致力于客户价值的实现 快速学习 以客户成功为目标 预估客户的需求 不苛求过分的明晰化,严谨/注重实际,灵活/注重创新,非：克隆“/注重个性化,Dell、麦当劳、沃尔玛,Sony、3M、Intel,Roadway、Airbome,XX公司现状与市场数据的比较分析-总体水平的外部竞争性,XX公司年度固定现金收入总额定位分析图,薪酬水平现状分析： 通过分析看出，XX公司固定薪酬整体水平在市场中属于中等，竞争力一般。其中：基层岗位（X-XX等级）处于25%分位以下，中层岗位（XX-XX等级）处于市场25%-50%分位间（靠近50%分位），高层岗位（XX-XX等级）穿越50%分位，位于市场50%至75%分位间。,以年度固定现金收入（基本工资+固定补贴）为参考口径,需根据实际情况调整,XX公司现状与市场数据的比较分析-内部公平（空降人员通常比现用员工薪资高）,分析：从散点的分布上看，XX级以上人员薪酬水平能够达到XX分位，说明XX公司高级别人员的薪酬水平已具备竞争力，而中低级别人员的薪酬水平竞争力需要加强。 从各个真实的薪酬点来看，贵司各等级岗位薪酬差异非常大，而且随着岗位等级的上升差异增大得更快。在经理层和总监层出现了明显的分层，有一半的岗位薪酬在市场50%分位以下，另一半岗位在50%分位以上，且同等级薪资差距已经达到了近4.5倍。这可能是由于XXXX情况所致。内部公平性会受到影响。,需根据实际情况调整,核心问题：高的不高，低的不低,23,高端的岗位、高价值的岗位，薪酬水平不高，处于市场的低位 低端的岗位、低价值的岗位，薪酬水平不低，处于市场的高位,企业的发展离不开敬业的员工，而导致敬业员工的核心因素离不开优秀的领导。我们的员工通常因为一个品牌加入一家公司，而往往又因为直接上级领导艺术的欠缺而离开这家公司.选用育留越来越变成业务经理的事，而不只是HR的工作。,能力素质是在特定的组织、文化、角色或岗位上，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种特质、特征的集合，可以用冰山模型来表示,11,Document number,Skills,Social role社会角色,Motives/Value动机/价值观,Knowledge 知识,Skills 技能,Self-image自我形象,Traits个性特点,对高绩效来说是必要的，但不是充分的,提供长远成功的驱动力,Attitude,理论来源：根据心理学家戴维·麦克里兰相关著作整理,胜任力体系=素质模型+岗位胜任要求,素质模型定义：基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列组织素质组合,评价中心工具包括三大类,13,Document number,根据素质模型的特点和评价难度，为每一项素质选择匹配的评价工具（示例）,管理风格和氛围,行为,认知能力,动机/个性,自评问卷：个性特质（PPA） 自评问卷：学习敏锐度（TST）,角色扮演（如：绩效辅导；客户服务） 案例分析与呈现 模拟邮件处理（E-mail simulations） 行为事件访谈（BEI）,测评元素,心理测验：PLI测试 心理测试：TST测试,团队氛围,注：除了“行为”层面的测评工具需要客户化开发之外，其他层面的测评工具都是成熟的在线测评工具，但不转让知识产权。,Sample,基于评价数据，结合候选人其他信息（岗位绩效、工作经验等），建议召开人才盘点研讨会，以绘制出一类管理者后备的人才地图,观众 spectator,候补队员 Player under review,高潜力选手 Emerging player,优秀选手 Top player,可靠选手 Solid player,明星 Star,新兵 rookie,冠军 Champion,绩效表现 PERFORMENCE,潜力 POTENTIAL,备注：因欠缺全面客观的绩效数据，此处暂时未给出实际的九宫格人才地图，仅提供分析框架,人才盘点是在测评数据基础上对人才的可继任性和发展性进行系统评估的过程，并借此校准人才需求规划和继任目标，其流程包括候选人现状盘点、目标岗位人才状态评价和发展继任目标设定等,目标一：确定当前岗位人员潜力和绩效情况,目标二：评估岗位当前人才状态,目标四：规划岗位人才发展和继任目标,岗位1,引进外部,调岗,目标三：统计当前岗位人才变动情况,岗位1,晋级,淘汰,轮岗,*人,*人,*人,(A类),提拔,*人,*人,*人,(B类),拉姆查兰领导力梯队建设,定义每一层级的领导力角色 保障领导力的传输通道畅通 球员兼教练，执行力低下,我们经过与领导力大师拉姆查兰研究室多年的合作，在拉姆查兰领导力梯队的基础上我们深入研究本地化的可行性，发现每一个领导层级转变阶段的转变关键因素涵盖三部分，这三项因素形成一个互相影响制约的“转变之轮”。,时间管理,领导力梯队建设（Manager Ready）,基于领导力梯队理论，我们知道在不同层级管理者间的转变期挑战是最大的，以往企业更关注领导个人修为的培训，容易忽略具体的领导技能提升和领导思维转变，领导力加速训练营通过三方面整体提升管理者领导力,新任期,新任期,新任期,新任期,成长期,成长期,成长期,成长期,成长期,领导他人（LO）,领导职能（FL）,领导领导者（LL）,领导组织（EL）,领导业务（BL）,新任期,领导思维,Leadership Transition Programme,管理技能,个人修为,初阶训练营,进阶训练营2,进阶训练营1,Leadership Pipeline,领导力梯队建设（Manager Ready）,研究和实践表明，针对处于不同发展阶段的管理者而言，各阶段培养内容和培养方式的侧重点不同,新任期 快速胜任,新任期：了解新转身的岗位的定位、角色要求；培养核心是帮助其快速转身，实现从新人到胜任的转变，掌握该岗位需要了解的知识、技能。,在岗期：通过岗位上的实践和行动结果，已经达到胜任岗位的要求，并逐步实现从胜任到优秀的转变，重点是发现优势、培养优势，充分发挥个人的最大潜能。,挑战期：做好向高一级别岗位转变的准备，横向拓展高一级别涉及的相关经历，接受具有挑战性的任务，既是提升培养，又是后备晋升的选拔。,强化知识、技能学习 素质提升学习,评价与自我认知 制定个人发展IDP 反馈发展,持续在岗实践 工作任务中创造变革,横向知识、技能拓展学习 素质提升学习,评价与自我认知 教练/导师辅导 反馈发展,变换工作 处理多元化 更高职责,领导力梯队建设（Manager Ready）,我们经过与领导力大师拉姆查兰研究室多年的合作，在拉姆查兰领导力梯队的基础上我们深入研究本地化的可行性，发现每一个领导层级转变阶段的转变关键因素涵盖三部分，这三项因素形成一个互相影响制约的“转变之轮”。,时间管理,领导力梯队建设（Manager Ready）,课程内容,管理的四个角色误区：,失败： 1、授权失败 2、保护无能、伤害优秀 3、急功近利,角色转变 上下平行关系：下级不远不近 管理三要素 1、意识 2、工具 3、坚持 两个通道：职业发展通道、沟通通道 管理的核心就是沟通，在信任的基础上：督导、教练 重点是扭转员工的：思想 能放下都放下：关注重点 2：8 整体大于部分之和、珍视差异、求同存异 有一个前提：不要用同一标准去管理所有人 氛围和同事关系对热情产生重大影响,管理学上所说的几个要素 1、船长（产品总监） 2、大将 3、外交官 4、心理咨询师 5、后勤部长 6、风向标 7、好氛围 8、刘邦、项羽 9、种地的,角色认知,我们经过与领导力大师拉姆查兰研究室多年的合作，在拉姆查兰领导力梯队的基础上我们深入研究本地化的可行性，发现每一个领导层级转变阶段的转变关键因素涵盖三部分，这三项因素形成一个互相影响制约的“转变之轮”。,时间管理,领导力梯队建设（Manager Ready）,首先明确什么才是对你最重要的事情，这取决与你对自身管理职责和目标的清晰定位。,授权： 调动积极性：自己、公司 给员工机会：赚钱、做事、成就、晋升、培训、决策,时间管理,我们经过与领导力大师拉姆查兰研究室多年的合作，在拉姆查兰领导力梯队的基础上我们深入研究本地化的可行性，发现每一个领导层级转变阶段的转变关键因素涵盖三部分，这三项因素形成一个互相影响制约的“转变之轮”。,时间管理,领导力梯队建设（Manager Ready）,优势： 目标管理 劣势： 团队搭建、教练指导发展下属 常识错误,中国管理者明显优劣势,管理的核心就是沟通，尽可能沟通到每一个人的诉求。目标就是激励，倡导好的，打压坏的。 沟通的核心是同理心 （用不用权力去管理人？） 上下平行关系：下级不远不近 对上-why、what、how。说事实 对下-情绪管理 平行-FAB，讲事实，讲绑定，讲公司利益最大化，合作双赢，帮 别人就是帮自己 情感账户 哥们关系？君子不重则不威,领导技能-沟通,课程内容,1、明确团队目标，有愿景 2、招兵买马 团队成员组合西游记 行为面试法 A、以前的工作形容、升华、跳出来看 B、成功和失败的经历，通过什么达成关键因素，扮演角色？ C、遇到的最大挑战是什么？怎么解决？影响因素？ D、任务目标的理解、分解 E、竞争对手、行业 3、团队倡导-GE活力曲线，2：8原则 4、树立标杆-人才盘点、意愿+能力 5、制度管人，人治容易对立，对立什么事都不好开展。 6、认同感 7、不要纵容能力不足的人,领导技能-组建团队,课程内容,指导发展下属 规避、预计风险 机会管理 培训=教练技术？ 区别在于改变的是思维： 引导 反思 总结沉淀 形成改变,领导技能-指导发展下属,激励 己所不欲，勿施于人 找到员工诉求的源头：找错了、找不着=无效 激励： 1、知道