员工关系管理-导论

员工关系管理,第一章,员工关系管理导论,主讲人：李贝,?,第一章 导论,什么是员工关系？ 员工关系有什么特点？ 员工关系受哪些环境因素的影响？ 员工关系管理与传统的劳资关系有什么区别和联系？ 员工关系管理的目标是什么？ 员工关系管理的内容有哪些？,2002年7、8月托普集团实行了招聘“5000软件工程师的计划。 陈某等员工经过层层筛选，进入托普鞍山软件园工作，试用期为3个月。2002年12月12日，是鞍山这批员工试用期的最后一天，陈某和其他同事被告知，公司将进行战略调整，员工必须到成都等西部地区从事电脑销售工作，如不在规定时间内答复，将视为自动辞职，公司不承担任何责任。与此同时，类似事件也在托普遍布全国的近30个软件园中上演。初入公司的理想和热情在冷酷的调动命令中开始渐渐幻灭，北方汉子的暴烈与反抗本性陡然升温，多次协商未果，发生过一些过激行为。 托普集团认为：“在我们看来，这只不过是一次正常的内部人事调整，公司每年在年终的时候都会有类似的举措”。10月11日，托普集团董事局向全体员工发了通知，宣布托普集团全面向增值服务进行战略转型，为了配合这次转型，将对所属各大专业集团公司进行全面的人事整合。10月13日，集团总部的整合正式开始。“让我们感到非常意外的是，新员工对此次调整的反应是如此的激烈，表现最突出的是沈阳、威海和鞍山三地”。,导入案例：2002年12月托普人事地震突发,员工反应最激烈的是合同问题，在沈阳、威海和鞍山三地共涉及到124名新员工的分流和调整，三地分别留下10名软件设计的骨干人员，其他人员则就近分流到my TOP集团的市场销售部门从事技术服务。员工认为，在人员调整上，管理方明显是在刁难。东北软件园的大部分员工被要求往四川、西安等地区调动，而成都的员工被要求往深圳调动，而且将软件工程师们分流到主要负责硬件服务的my TOP集团从事电脑销售服务的工作。公司是在利用试用期末裁员。 托普集团负责人解释，这样调整是为了让他们更好地融入托普的文化，和托普的员工打成一片，并不存在故意刁难的向题。让这批软件工程师们去一线去接触市场对他们今后从事软件设计开发的工作会很有帮助的。至于是否是利用试用期裁员？公司解释说，这次调整主要是根据员工在3个月培训期间的表现以及考核成绩进行重新评估的，对表现欠佳的员工在按合约发完工资之后劝其辞退。,但员工则说，在三个月试用期中，几乎没有得到任何具体的工作指示，有的也仅仅是一些内部的模拟测试。培训的主要内容包括军训、企业文化培训和编码培训。因而认为在试用期接近结束时“劝退”，其实就是变相裁员。 调整叫停。“十二月”事件之后，软件工程师们选出了代表和集团工作组进行谈判。超出预想的震动局面让托普集团管理高层措手不及。12月16日，调整暂停。各专业集团高层负责人汇聚总部上海，针对调整中出现的问题和现象，商讨对策。12月17日，托普董事局办公室又发出关于托普集团业务调整及人员整合相关事项进一步明确的通知，该通知主要内容包括：1.对无法安排的员工处理办法：资深员工：可由董事局统一安排；工作满三年的骨干向各专业集团董事会报告，工作不满三年的：写出个人事迹资料，先向专业集团董事会报，再报董事局。2.无法安排的按劳动法解聘。,针对反应较为激烈的沈阳、威海和鞍山地区，集团重新派出了分别由监理会副主席和集团总裁助理带队的工作小组，专门对此事进行处理。工作组进入之后，与员工进行了充分的沟通，一些细节的问题也都得到了很好的解决。先后经历了“5000人计划”、股市低潮、还贷款等一系列事件之后，托普似乎再也不愿意承受2002年岁末的最后一次冲击波。托普高层人感慨，没有想到，“5000人计划”所带来的风波会如此巨大，在这个事件中，仅在股票市场上，公司就损失了7个多亿，更可怕的是，给公司和员工带来了巨大的无形的压力。 思考： 1.结合本案例：讨论员工关系的含义和实质意义。 2.结合案例，分析员工关系中的合作和冲突及其根源,一、员工关系的含义 （employee relations management） 管理方与雇员及团体之间的产生的，由双方权力 和利益引起的表现为合作、冲突、力量和权利关系 的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法 律制度和社会文化背景的影响。,第一节 员工关系的内涵,1、正式的契约关系,“关系”,2、非正式的契约关系,组织结构与正式权力、法律法规、企业规章制度、劳动合同、集体合同、岗位说明书,企业层面：企业文化 部门层面：团队氛围 个人层面：人际关系,员 工 及 工 会,管 理 方,合作 冲突 力量 权利,员工关系的本质,法律制度背景,技术背景,政策背景,社会文化背景,经济背景,合作：即管理方与员工要共同合作，进行生产，遵守一套既定的制度规则，员工通过劳动获取报酬和福利，以及尊严、归属感、满足等。,冲突：由于双方的利益、目标和期望常常会出现分歧，产生冲突，甚至彼此背道而驰，冲突的形式对员工来说有罢工，旷工等，对管理方来说有关闭工厂，惩罚或解雇。,力量：双方是冲突还是合作，取决于管理方和员工的力量对比，力量分为劳动力市场的力量和双方对比关系的力量。,权利：管理方拥有的决策的权威，对员工进行指挥和安排，以及影响员工行为和表现的各种方式。,员工关系在人力资源体系中的地位,ER,发展,增长,扩展,成长,维持,提高,1,2,3,4,5,6,7,8,1 人员招聘 2 薪酬管理 3 岗位描述 4 员工培训 5 生涯设计 6 人员流动 7 绩效评估 8 员工奖惩 9 企业文化,9,二、员工关系的特点,个别性与集体性,平等性与不平等性,根据员工关系主体不同分为个别员工关系（个别员工与管理方的关系）和集体员工关系（员工的团体）,劳动力市场上的平等与进入企业权威管理体系后的不平等；退出的平等与不平等；集体谈判权利法律意义上的平等与实现意义上的不平等。,对等性与非对等性,经济性、法律性与社会性,对等性义务是指一方没有履行某一义务时，他方可以免除另一方相对义务的履行，如员工的劳动付出与管理方支付的报酬之间具有对等性；非对等性义务是指一方没有履行某一相对义务时，他方仍不能免除履行另一方义务，如员工忠诚义务与雇主报酬之间的关系等。,经济性即员工通过提供劳动获取一定的报酬和福利，而员工关系在法律上是通过劳动契约的形式表现，另外在员工获取经济利益的同时，还要从工作中获得作为人所拥有的体面，尊严，归属感等。,对等性与非对等性,对等性义务是指一方没有履行某一义务时，他方可以免除另一方相对义务的履行，如员工的劳动付出与管理方支付的报酬之间具有对等性；非对等性义务是指一方没有履行某一相对义务时，他方仍不能免除履行另一方义务，如员工忠诚义务与雇主报酬之间的关系等。,三、员工关系管理的内容,劳动关系管理 以劳动合同为核心而展开的员工入、离职面谈及手续办理，员工申诉、纠纷和意外事件处理等,员工关系诊断与满意度调查 引导员工建立良好的工作关系，创建有利于员工建立正式人际关系的环境，关注员工心态，管理员工情绪，谣言，怠工的预防、监测及处理,员工沟通与咨询服务 保证沟通渠道的畅通，引导企业与员工之间进行及时双向沟通；,员工参与管理 制定员工参与和沟通政策，引导员工价值观，维护企业良好形象,纪律管理 制定雇佣行为规范的体系，准则等，如何决定奖励员工的努力，保护雇佣双方的合法利益。,冲突化解与谈判 制定组织的正式和非正式的雇佣政策贯彻正式的集体谈判，融洽工会关系等。,员工关系管理人员的主要职责描述,劳动关系管理 员工组织的活动与协调 建立和推广企业文化和民主管理 保障内外部沟通渠道的畅通 处理员工投诉 为员工提供有关福利、法律、心理方面的咨询 及时处理各种意外事件 员工奖惩 离职面谈及相关手续办理 员工关系培训及热点问题探讨 员工关系诊断,四、员工关系与劳动关系、劳资关系的联系,格斯特（1995）将传统劳动关系和人力资源管理的关键因素进行了对比,Company Logo,合作 是指管理方与员工要共同生产产品和服务， 并在很大程度上遵守一套既定制度和规则的行为。,第二节 员工关系的实质：冲突与合作,被迫,获得满足,合作的根源,冲突的根源,异化的合法化,客观的利益差异,雇佣关系的性质,广泛的社会不平等,劳动力市场状况,工作场所的不公平,工作本身的属性,根本根源,背景根源,二、冲突的根源,我国十年前基尼系数0.4，2010年超过0.5，0.4即国际公认警戒线，贫富差距已突破合理界限。,三、冲突与合作的表现方式,罢工 怠工、不服从、退出 权利义务的协商,冲突的表现形式,四、冲突与合作的影响因素,1、文化因素,2、非文化因素,“客观”的工作环境 管理政策和实践 宏观经济环境和政府政策,3、冲突和合作的根源与影响因素之间的关系,人力资源策略的局限性 工会与集体谈判制度,第三节 变化中的员工关系环境,一、外部环境,政治环境：政治环境是指规范员工关系双方行为的法律、政策和规则，政府通过制定各种政策方针来制约雇佣关系的运行规则。 经济环境：经济环境一般包括经济状况、如全球化、经济增长速度和失业率等。,技术环境：技术环境包括产品生产的工序和方式，以及采用这些工序和方式所必需的资本密度的程度，产品和工序是否容易受到新技术的影响等。 社会文化环境：它由各国、各地区甚至各工种的主流传统习惯、态度、价值观、信仰等组成。,决策中的员工参与：直接参与决策会使员工更好地了解组织的活动，支持技术或组织的变革。通过工会代表参与决策形式，则可能在影响雇佣条件方面的能力会更强。 工作安全性：即工作的稳定性，这种不安全的认识，强化了雇员一方面要提高自己的就业能力，另一方面降低了他们对雇主的信任。,