财务基础知识培训0303课件
财务基础知识,鲁能软件 . 财务部,2014-3-1,1,财务管理核心-净资产收益率,1,三大报表与我们的关系,2,财务决策系统,3,目录,2,3,财务管理核心-净资产收益率,4,5,三大报表（资产负债表）,资产负债表（看家底） 总资产（左侧）=负债+所有者权益（右侧） 流动资产 负债（别人的钱） 货币资金 长期借款（银行） 应收账款 （客户） 短期借款（银行） 其他应收款 应付账款（供应商） 非流动资产 所有者权益（自己的钱） 固定资产 股本 利润 （资金占用 ） （资金来源）,6,报表解读： 资产负债表中需要董事会决定的事项有分红（所有者权益）、融资（银行贷款）和投资（内、外投资），所以只有营运资产（现金、应收账款、存货和应付账款）是财务需要关注的重要内容。 应收账款管理 方法一：信用管理四步法 方法二：账龄管理法 方法三：对账法,三大报表（资产负债表）,7,1、客户的信用管理,资产负债表与我们的关系？,建议： 深挖信用好的老客户资源，建立良好的外部合作厂商关系。 订合同需要明确标的、金额、支付条件和周期，尽量有预付款，开票进度要和回款进度匹配，避免全额开票， 3-5年还未回款的情况。 对于面临资金紧张的客户，要实时了解情况和预估风险 销售人员和项目经理随时保持项目工期和回款计划的沟通，合理提报回款计划，并及时回款。,8,2、应收账款管理 账龄管理 公司内部系统的合同管理功能已实现对各事业部所有合同数据管理，均能按账龄进行筛选，便于事业部跟进3年以上回款的落实。若需详细情况，系统可以提供相应的查询服务。 应收账款周转率 应收账款周转率=当期销售净收入/(（期初应收账款余额 + 期末应收账款余额）/ 2) 应收账款周转率是指销售收入除以平均应收账款的比值，也就是年度内应收账款转为现金的平均次数，它说明应收账款流动的速度。 用时间表示的周转速度是应收账款周转天数，也叫平均应收账款回收期或平均收现期，表示企业从取得应收账款的权利到收回款项、转换为现金所需要的时间，等于360除以应收账款周转率。,资产负债表与我们的关系？,9,一般来说，应收账款周转率越高，平均收账期越短，说明应收账款的收回越快。否则，企业的营运资金会过多地呆滞在应收账款上，影响正常的资金周转。存在影响该指标正确计算的因素：季节性经营的企业使用这个指标时不能反映实际情况；年末大量销售或年末销售大幅度下降。这些因素都会对计算结果产生较大的影响。 建议： 事业部有专人负责管理本部门的合同执行和应收账款情况，对外和运营管理部进行对接，对内进行回款分解到销售人员的工作 一般首付款回款较为顺利；验收款延期的情况较多，原因主要是项目工期或付款进度延期，建议做好项目进度管理才能确保按期回款 如果项目进度有无法控制的困难出现，项目经理要及时汇报事业部，若需公司确定要尽快汇报至公司，便于对合同执行进行调整。,资产负债表与我们的关系？,10,三大报表（资产负债表）,11,三大报表（利润表）,损益表（看成绩） 经营结果 公式：收入-营业成本-营业税金=毛利 毛利-三项费用（营销、管理、财务费用）=营业利润 营业利润+营业外收支=税前利润 税前利润-企业所得税=净利润,12,三大报表（利润表）,13,报表解读 对于企业总体的损益情况，需要从更细层面的产品损益、部门损益、客户损益来解读利润表，帮CEO做决策。 产品损益：看哪些产品是尖刀产品？哪些需要砍掉？ 部门损益：看哪些部门贡献最大？哪些是东郭先生？ 客户损益：看哪些客户是上帝？哪些客户是魔鬼？,三大报表（利润表）,14,三大报表（利润表）,15,1、收入 开票如何做好预算和执行？和新签、回款计划相结合。新签是实现开票的基础，开票是回款的前提。 2、成本 成本如何做好预算和控制？招待费、差旅费、材料、外包、广告费等。符合上级单位的预算要求，符合税务审计的要求。 3、利润 分析本部门各个业务方向或产品的利润，便于指导部门产品工作，找到尖刀产品，砍掉或者缩小利润较小的产品。 分析本部门各个客户的利润，便于指导部门进行客户关系管理，找到利润贡献大的客户，对利润贡献小的客户调整信用政策。,利润表与我们的关系？,16,三大报表（现金流量表）,现金流量表（看健康） 现金流 1、广义现金 广义的现金包括库存现金、银行存款、银行票据等。 2、现金流=流入-流出 现金流=经营活动现金流+投资活动现金流+筹资活动现金流 3、血液系统 企业的基业长青的核心是造血系统，即企业的净利润以及营运资产（应收、存货、应付）的变现能力。,17,报表解读 钱去哪了?,三大报表（现金流量表）,18,造血能力管理 造血周期=应收账款周转天数+存货周转天数-应付账款周转天数 若造血周期为负数，即为类金融的模式，会带来稳健的现金流；若造血周期为正数表示公司目前存在“现金缺口”。如果公司能设法缩短一天的现金周转天数，那么它的税前利润将会增加。 公司要管理好现金流，即缩短造血周期的天数，需要进行“类金融”商业模式的设计，企业需要从应收、存货和应付三方面考虑哪些可以做的更好？,三大报表（现金流量表）,19,在案例中，苏宁电器一头借力（供应商），其造血周期为-58天；新东方两头借力（客户、供应商），造血周期为-139天；万达为三头借力（银行、客户、供应商），造血周期就更小。,三大报表（现金流量表）,20,哪个企业更好？,三大报表（现金流量表）,21,现金流管理的两大忠告： 拒绝短贷长用 拒绝高利贷 案例，李嘉诚数次通过反生命周期的现金管理，成功驾驭了经营风险这第三驾马车。每次危机前，李嘉诚均抛掉资产手握现金，在下一次机会来临前能以较低价格购买优势资产。 据资料显示，近3年来，李嘉诚已调配超过1600亿港元在海外购买资产，地点多集中在欧洲和加拿大。(百佳超市，上海陆家嘴的商业大楼，广州西城都荟广场。),三大报表（现金流量表）,22,银行理财 银行一年期理财，5万元起，年化收益6%。 银行募集资金500万元，70%购买信托，年化收益11%；20%购买货币基金；10%购买债券。平均年化收益10%，支付储户6%，银行收益4%。 银行授信（预防资金链断裂的保障手段） 银行贷款基准利率5.75%，上浮10%，为6.325%。 我们在为谁打工？,现金流量表与我们的关系？,23,现金流反映企业的造血能力，对于我们公司，要做好： 1、通过回款增加现金流入 事业部要确保销售合同按期回款，公司才有良好的现金流入，才不会有长期呆坏账的经营风险。正常的企业经营主要通过回款增加现金流入，而非银行借款（资金成本），更要避免“短贷长用”和“高利贷”。 2、通过类金融减少同期现金流出 一是通过供应商融资。主要由供应部做好采购合同的谈判、支付工作，适度延长付款周期，实现类金融模式融资。 二是通过银行综合授信融资。主要由财务部通过与银行洽谈，争取授予公司相应的信用额度，免交部分或全部开证保证金，用来开具承兑、信用证、保函等，实现类金融融资式的信用便利。,现金流量表与我们的关系？,24,25,财务决策系统,企业管理决策系统（关键指标） 数字管理是科学的管理！企业的管理决策系统取决于“股东回报率（净资产收益率）”，而股东回报率与下面三驾马车有关： 盈利能力指标多赚 净利润率=净利润/收入*100% 资产效率指标快跑 资产周转率=收入/总资产*100% 经营风险指标巧借 资本杠杆=总资产/净资产*100%,26,财务决策系统,戴尔公司的股东回报率最高，不是因为利润率最高，而是资产效率高，资本杠杆高。 苹果公司的净利润很高，但资产周转效率一般，特别是资本杠杆过低，大多是权益，负债较少，所以股东回报率不如戴尔高。 农业银行的净利润率和资本杠杆几乎最高，但股东回报率并不高，主要因为贷款的周转期过长（30年），造成资产周转效率极低。 苏宁电器的行业利润和戴尔一样只有5%，但其周转效率和戴尔差不多，资本杠杆运用得也较好，所以股东回报率能达到25%。,27,我们公司如何多赚、快跑、巧借？ 【多赚】行业属性决定了利润率，我们定位电力信息化，利润率基本已经和对手差不多，要做的事业部如何保持这样的利润率，并不断的优化和聚焦核心产品，让利润率能长期保持稳定。 【快跑】取决于公司的资产管理效率，主要是事业部要做好应收账款管理，供应部做好应付账款管理。 【巧借】如何用别人的钱帮自己赚钱？一是销售合同尽量有预付款，公司避免大额垫资；二是供应部做好供应商融资；三是财务部做好银行的授信融资。,财务决策与我们的关系？,
