2011价值网络升级企业商业模式

10:22,价值网络竞争 升级企业商业模式,管理创造效益 合作带来双赢,上海天矶管理咨询有限公司,10:22,企业竞争模式,总承包企业发展模式,工程企业价值网络竞争,实现工程管理精确化 提高工程企业竞争力,10:22,企业价值链分析，是满足客户产品/服务需求的业务活动分析方法。价值链管理将业务活动从管理角度，按照业务活动协同关系，对企业的业务活动进行模块分解，并对业务模块增值和投入进行评价管理，形成清晰的模块成本投入、资源占用和客户产品、服务贡献，从而有效管理业务活动。,1.基于价值链分析企业竞争模式,10:22,1.1企业个体竞争模式,产业竞争第一阶段：基于企业个体的竞争，会出现小而全的企业，麻雀虽小，五脏俱全。 适合于产业不发达，处于生产能力制胜阶段，整体处于卖方市场环境下。 产业初期，都处于企业个体竞争时代，产业的配套还不成熟。电脑初期：IBM,为代表，生产所有硬件和软件。 汽车初期时代：福特汽车最有代表性。,10:22,1.2企业价值链竞争模式,产业竞争第二阶段：基于价值链的竞争，每个企业都是满足客户需求价值链上的一个和多个环节。要么做一个产品，让其他企业供应配件，要么供应配件给其他企业生产产品。 两种竞争定位： （1）整体价值链的整合，工程总承包企业 整体价值链的整合者，要避免价值链环节被控制，从而侵蚀整个价值链的利润。 （2）单个关键价值环节的控制。专业施工队伍。 核心的价值观是专业化，在价值链的某个环节达到控制作用，从而实现企业价值环节在价值链利润分配中的最大化，使价值链环节利润占价值链比例扩大。 例如：工程总承包企业承接项目，然后分包，是整个价值链的整合。,10:22,1.2企业价值链竞争模式（续）,例如，彩电行业，从原来的电子管厂、电视机厂到后来的国美电器/苏宁电器。长虹集团2000年-2001年大量囤积“彩管”，最后是失败的。 例如：钢铁生产：三大矿商占有70%以上的国际铁矿石资源，表现为高度集中的寡头市场，过去6年间，铁矿石价格累计上涨500%。从几十美元的铁矿石开采成本到近200美元/吨的铁矿石售价,巨大的收益-成本差说明， 2010年国内进口矿价自年初的90USD/吨攀升至年末的145USD/吨，相当于国内大中型钢企为铁矿石成本多支付1960亿元，而2010年全部大中型钢铁企业利润仅897亿元，不到额外支付成本的一半。2010年国内钢企的销售利润率仅为2.91%，远低于全国工业企业6.2%的平均水平。,10:22,1.2企业价值链竞争模式（续）,基于价值链竞争企业，企业要能够看到产业价值链发展调整趋势，从而在供应链的调整中，控制整合价值链平台，或者利用机会控制价值链的关键环节形成绝对优势能力。 我们大家作为总承包企业，必须关注工程行业价值链整合中，某个价值链环节被控制，从而大大侵蚀价值链的利润，我们总承包企业的利润。 只有能够形成关键环节相对垄断和控制的，就回侵蚀我们总承包企业利润。例如： （1）原材料的垄断供应。沥青就是典型。水泥、碎石等都会存在。 （2）某种施工能力的垄断，也会带来价值链利润的侵蚀。现在出现的：具有地域规模效应：预制梁、钢筋网加工。 可以发现机会，占领和控制关键环节。,10:22,1.3企业价值网络竞争模式,价值网络竞争阶段，是在产业发展完全成熟，产业从原有的单产业服务客户升级到基于客户价值最大化，跨越产业整合多个相关价值链形成价值网络，服务客户。 两种竞争定位： （1）基于客户需求，从客户价值最大化角度，整合多个价值链，形成价值网络，满足客户多方面需求。 例如手机：手机、相机、收音机、电视机、电脑。多个价值链的整合。 价值网络化竞争阶段，企业必须具有开放式竞争的理念。能够跨越产业价值链，从客户需求出发，发现相关价值链的协同效应，能够给客户带来最大的价值，从而整合多个相关价值链，形成价值网络。 例如：大连万达公司现代城市综合体，满足购物、饮食、休闲、交际、工作、健康多个需求。,10:22,1.3企业价值网络竞争模式（续）,（2）如果在某一价值链环节具有优势能力，可以考虑进入具有相同能力要求的多个价值链环节。 基于某环节优势能力的企业，在价值链网络竞争阶段，需要跳出产业障碍，从价值链环节能力要求的角度，发现自身优势能力在其他价值链中的竞争机会。 例如：具有代加工能力的富士康，进入电脑、手机、照相机等多个价值链的组装环节。 例如：3M公司利用生产粘性材料的能力，进入工业制造业、电子制造业、医疗行业等多个产业。 典型案例：当当网从原有的图书音像销售，进入图书，家电、百货的全面销售。京东网的冲突案例。,10:22,1.3企业价值网络竞争模式（续）,价值网络模竞争模式比价值链竞争优势： （1）价值网络可以比多个价值链独立服务客户产生更大的客户价值。 价值网络竞争时代，满足客户的多个需求，需要多个价值链来实现，但是需要多个价值链整合后满足客户，客户才能获得最大的价值，并且也能够降低客户服务成本。我们希望：手机、相机、电脑、收音机、电视机能够合多为一。 原有家电企业提出的整体厨房服务,实际能够为客户很好的解决厨房设备安装问题、节约空间和外观优美的特征。 （2）价值网络整合中，可以比多个价值链独立服务客户降低更多的成本。 现在我们的手机、照相机、电脑三者合一的发展趋势，不仅可以实现客户价值最大化，同时由于三种产品的共用部分配件，可以大大节约成本，例如：屏幕、键盘。例如：有线电视，在满足电视的时候，满足家庭上网，从而可以降低成本。,10:22,2.价值链管理模块化（组件化）,模块化的特点：每个模块都可以独立进行生产，但是每个模块按照标准界面接口，又可以完好的实现系统功能。 模块化生产的典型：电脑：从光驱、键盘、屏幕、主板、鼠标、内存、硬盘等等，都通过模块化设计，可以独立生产，然后可以根据需要组装，形成电脑主机。 价值链管理的基础是模块化/组件化，企业内部管理角度，只有模块化的价值链才能够进行有效协同和管理；只有模块化的业务，才能通过外包等方式进行合作。,10:22,2.1价值链模块化实现企业业务中心管理,海尔集团内部市场化机制，典型的海尔集团的业务模块化管理。 我们现在工程总承包企业，对项目进行标后预算管理，就是工程企业价值链分解管理的体现。企业的业务中心管理。,10:22,价值链分析经营计划预算编制的基础,例如：混凝土公司：按照多条价值链进行分别制定经营计划和经营预算。 房地产施工：营销计划、生产计划、运输计划（含泵送）、采购计划 市政工程项目：营销计划、生产计划、运输计划（含泵送）、采购计划 公路工程项目：营销计划、生产计划、运输计划（含泵送）、采购计划 预制场需求：营销计划、生产计划、运输计划、 其中采购计划可以公用，生产计划公用，运输计划和营销计划要分列。 企业的多条价值链经营预算，按照资源约束调整价值链计划，实现经营预算的平衡。,10:22,2.2价值链模块化才能够进行外包合作,企业的业务活动，必须进行模块化管理，能够界定业务的界面接口，然后才能够通过外包的方式，整合外部资源提升企业能力和降低成本。 例如：亚马逊公司，电子商务的崛起，就是首先对运输和收款进行了模块化管理，然后得益于联邦快递和联合包裹公司的第三方物流系统，才得以建立和发展实际上最大的书店。 惠普公司对公司产品的退回和维修进行模块化管理，然后把退回的物流和维修进行全面外包。 例如：现在很多的软件外包，就是在软件公司能够对自己的软件设计、软件开发价值链进行模块化管理的基础上，才能够外包。 不能够进行模块化管理，对价值链的上下游协调会带来很多的麻烦，是外包管理的主要障碍。,10:22,2.2价值链模块化才能够进行外包合作（续）,现实发展中，价值链分解出现合作，有两种情况： （1）企业对业务进行模块化，然后进行外包。我们工程产业，多数属这种原因，因为我们的工程企业都是在相同的时段内，从自我施工发展为总承包企业的。 （2）外部企业，针对企业的价值链，进行模块化，提供相应服务。 例如：阿里巴巴集团推出的支付宝系统，是阿里巴巴对C2C业务价值链进行模块化，推出的第三方支付服务。 最终，价值链合作关系的形成，是合作双方追求利益，长期共同努力影响的结果。利益追求可能部分价值链优化，外包产业的形成，是双方互动努力的结果。,10:22,2.3模块化进行价值链优化整合,价值网络的模块化/组件化管理，就是价值链标准的建立者，从而才能够控制价值链。 价值链竞争的龙头企业，都是价值链模块化管理的，并建立模块化标准的企业。其主要方式就是：对价值链进行重新模块化整合，建立标准，从而找到价值链的关键环节，同时对其他环节带来相对应的利益。 价值链模优化整合具体两个方向： （1）对价值链模块化化整合优化，能够发现价值链的关键环节，从而可以整合控制价值链。 例如：第四方物流：上海惠尔物流，以物流信息化系统和仓储为核心，控制整体商品配送系统。 现在的淘宝网，实际控制了多种小商品的交易，通过淘宝交易平台和支付宝，整合了C2C交易的价值链。,10:22,2.3模块化进行价值链优化整合（续）,（2）对多个价值链模块化优化整合，提是自己的优势能够进入多个价值链环节。 很多机需要发现和创造的。 例如：我们常见的业务：阿里巴巴的支付宝业务，就是从多个价值链中，通过模块化，从而发现了多个价值链中的支付环节业务。 携程，对酒店价值链进行模块化和优化，利用网络系统，建立了携程网上订酒店系统，并随后扩展到订机票系统。 优化整合价值链，降低价值链的成本，提升整体价值链的利润，是价值链管理的关键。只有大家更好的赚钱，自己才能赚更多的钱。,10:22,手机生产的外包案例,组件化可以合理安排各种程序，并推动价值网络的增长。 在日常生活中有另外一个例子手机。早期的手机产品通过拥有丰富技术的企业，例如摩托罗拉、爱立信和诺基亚等企业来生产制造。而现在的手机产品则是由一系列组件组装而成。如果这些组件都是相同的，那么为什么我们不建立一个共同的平台？ 这样，产品可以外包给很多家企业,可以充分发挥规模经济和专业化的作用。这也是现在正在发生着的事实。 正因为标准化的接口，超过60%的手机被外包给电子制造服务行业的企业，也因此而改变了这一行业的核心动力。例如诺基亚公司，曾经在制造业内参与竞争，而现在却开始在设计业内参与竞争，其中设计也包括打造各种组件的蓝图。,10:22,3.企业竞争模式的选择,企业选择竞争模式的考虑要素： 企业产业本身产业发展程度：竞争激烈，配套成熟的产业，要从价值链竞争。 产业客户的需求有关：客户存在多个相关需求，整体满足能够实现价值最大化： 企业本核心能力有关：企业核心能力在于某价值链环节方面，还是整体价值网络的整合。 企业所处的竞争环境：是否已经有优势企业占据价值链整合的地位。 三种模式也可以同时存在的，每种模式都可以继续升级做的更好。,10:22,企业竞争模式,总承包企业发展模式,工程企业价值网络竞争,实现工程管理精确化 提高工程企业竞争力,10:22,1.国际工程总承包发展历程,1718世纪,工程承包企业出现：业主发包、签订工程承包合同：建筑师负责规划、设计、施工监督,并负责业主和承包商之间的纠纷调解： 1920世纪初现总承包企业,逐渐形成一套比较完整的“总承包分包”体系。 20世纪,在国际工程中承包方式出现多元化的发展。 专业化分工导致设计的专业化和施工的专业化,许多工程采用分阶段分专业平行承发包方式： 在设计和施工中分离出项目管理(咨询或监理)： 施工总承包、设计总承包、设计和建造(施工)总承包(D-B)的发展： 国际市场设计-建造-总承包(D-B)合同比例,已经从1995年的25%上升到30%,预计到2005年将上升到45%，近一半的工程将采用工程总承包的方式建造。 1980年代以来又逐渐发展“设计-采购-施工(EPC)”总承包模式。,10:22,2.国际工程总承包行业发展趋势,国际工程承包呈现项目规模大型化、总承包一体化、技术工艺复杂化和产业分工专业化趋势，并由技术密集型向资本密集型、知识密集型领域延伸。国际工程承包发展的下述新趋势，对我国工程