2007年柒牌集团湖北四川广东区域市场调研诊断报告讨论稿

0,上海至汇营销咨询有限公司 2007-01,机密,区域市场调研诊断报告（讨论稿）,1,湖北分公司调研诊断报告,2,本次访谈前后14天，至汇咨询对包括分公司内部岗位人员及14个市/县的经销商及20个店/厅进行了深度访谈与门店指导。因此，本报告结论具有相当的代表性,调查时间： 2006年12月28日2007年1月10日 调查对象： 分公司内部各关键岗位人员(共14名) 14个市/县经销商及20个店/厅 (十堰、谷城、枣阳、荆州、松滋、监利、洪湖、潜江、天门、鄂州、黄冈、大冶、罗田、麻城) 调查形式： 人员访谈 其它说明： 因至汇咨询曾对湖北分公司经销商团队在7月份进行过培训，相互之间较为熟悉，故在本次访谈中，至汇咨询刘金平老师偕同柒牌大区经理李鑫、分公司张胜虎直接对各经销商与门店提供了实际指导,3,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,4,至汇咨询对湖北分公司经营现状的总体判断：直营分公司操作一年多以来，市场整体良性，业绩大幅上升且有较大潜力，管控力度与专业服务尚待加强,主要领导者：高忠诚度，市场操作能力与管理能力稍弱 分公司团队：积极性高但专业能力需加强，渐趋稳定 职能定位：部门与人员配置不合理，职责不够明确 经营业绩：业绩上升，新店与大店增加 终端管理：有指导但专业能力较差，服务水平尚需提高,分公司自身,经营意识：大体良性，问题各异，观念差距较大 店铺质量：商圈各异，大店较多 资金投入：店租较高，投资较大，投资谨慎中显有信心 经营水平：以经验为主，部分观念较好但基本功较差,经销商,竞品态势：利郎、七匹狼为主要对手，劲霸紧追于后 消费特点：目标市场明显，区域偏好不同 市场潜力：三级市场尚有空白且现有门店潜力较大，二 级市场表现较弱,区域市场,业绩上升,信心上升,潜力较大,5,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,6,至汇咨询通过对湖北分公司的具体调研，认为以下六个核心问题在07年度解决的好与坏，将直接关系到湖北分公司能否进一步提升市场份额,分公司每季订货会区域组货不尽合理，在订货时又无很好的对经销商进行统 筹，导致多数门店实际销售货品结构(品类/价格带/款式/颜色等)不合理,分公司直营店/厅业务操作较为薄弱,部门与人员配置不够合理，岗位职责与绩效考核不够明确,部分关键业务操作流程稍显混乱,核心问题一,核心问题二,核心问题三,核心问题四,各关键岗位人员积极性较高，但相关专业能力欠缺,核心问题五,空白区域市场较多，现有门店整体经营信心较足但经营能力偏弱,核心问题六,7,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述（一） 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,8,分公司每季订货会区域组货不尽合理，在订货时又无很好的对经销商进行统 筹，导致多数门店实际销售货品结构(品类/价格带/款式/颜色等)不合理,各门店自身货品结构不合理,不同门店之间货品有较大差异,在门店走访过程中，我们发现，不同的经销商在订货时，基本没有对品类/价格带/款式/颜色/数量等进行分析，大多数经销商凭借着以往的经验、判断与感觉在订货，或者干脆“傍大户”，例如： 有些门店没有超过1000元的货品，整个店显得档次不高 有些门店没有一个颜色亮丽的款式作点缀，整个店显得过于沉闷 不同的经销商在订货时，基本处于分散作业的状况，即使相互之间有交流，也仅限于相互之间关系好的，导致不同区域之间柒牌门店的货品有较大差异,9,由此所导致的门店销售状况与库存压力各不相同，也因此导致分公司在货品备货上的一些困难,各门店自身货品结构不合理 不同门店之间货品有较大差异,货品结构不合理,旺销款断货严重 滞销款库存压力巨大 跑单状况时有发生 无法做出店内强势陈列 分公司备货无法集中 品牌形象无法统一 ,销售问题出现,10,经销商在订货前缺乏对自身门店进行分析、分公司参与海选进行区域组货时缺乏依据、经销商订货时分公司很少给予指导与协助，成为出现这一问题的根源,经销商在订货前缺乏对自身门店进行分析,分公司参与海选进行区域组货时缺乏依据,经销商订货时分公司很少给予指导与协助,1,2,3,11,因此，建立分公司整套订货操作体系将有助于区域货品的合理化与更优化,海选会,做好重点经销商数据协助分析工作 做好本季度区域货品结构重点说明 召开区域订货统筹会 在经销商实际订货中给予真正指导 ,订货会,做好数据分析准备工作 挑选最合理的经销商人选 努力提高分公司内部人员的货 品熟悉程度 ,销售数据收 集系统,分公司订货操作体系：,销售数据 处理系统,12,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述（二） 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,13,分公司直营店/厅业务操作较为薄弱,直营一部经理为分公司成立一年多以来第五任经理，原为分公司仓库主管；而直营二部经理为原分公司在武汉市场的经销商，目前不拿工资不根据销售提成,2,武汉商场林立，相比专卖店而言，消费者更愿意前往商场消费，分公司分为直营一部与二部操作直营系统(直营二部于12月1日起将原经销商操作商场收归麾下),1,直营部在订货会期间虽有订货指标但金额较低，日常销售主要依靠分公司的备货与补货，不经过客户服务部而直接可以在前台进行下单作业,3,14,目前湖北分公司的直营体系销售额虽在上升，但仍只占目前分公司销售额的10%左右，无法为分公司带来新的利润增长点，也无法将品牌影响力辐射到其它区域,经销商进货额,直营店进货额,2006年12月共完成76万销售额，其中司门口直营店销售28万。,15,对直营系统销售缺乏较为长期的规划、直营部经理专业操作与管理能力欠缺、以及日常营运关键职能缺失是导致这一问题的根源所在,营运关键职能,专业能力,中长期规划,16,规划、理清流程、专业能力提升,直营系统销量,建立分公司直营系统中长期规划 优化直营店/厅日常营运流程 提升直营系统人员的业务操作与管理能力,17,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述（三） 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,18,部门与人员配置不够合理，岗位职责与绩效考核不够明确,各岗位有工作职责但不够明确,2,分公司目前业务操作职能完整，但部门设置与人员配置随着分公司业务的迅速增长逐渐显现不合理(尤其是客服部、市场部人员配置),1,各岗位凭基本工作职责与工作自觉性在工作，绩效考核大多停留在口头上，做好做坏差异性不大,3,19,由此导致了部门职能缺失现象，将制约分公司业务的进一步增长,全省分为鄂东南与鄂西北两个区，这个分公司成立初期可以，但随着业务发展，已显力不从心 客服部只设两人，每人负责一个区域，于是好象每天都只是在发货、催款，部门职能缺失 市场部只设两人，每人负责一个区域，主要工作变成是招商与催款，部门职能缺失 销售督导只设两人，每人负责一个区域，主要工作只是培训与陈列，岗位职能缺失 ,服务不到位，管控不到位，操作较粗放！,进一步增长隐患!,20,随着分公司业务的不断扩张，相关关键业务职能部门与岗位配置却没有跟进，重市场轻管理是导致这一问题的根源,单店运作压力越来越大,没有意识到这个瓶颈,门店数量越来越大,重市场轻管理,部门与岗位配置,防止物流配送漏洞，及时补缺,21,分公司需要重新调整组织架构、部门设置与人员配置，以适应市场不断发展的以及从粗放式运作转化到精细化运作的需要,组织架构重新调整,区域重新划分,人员配置进一步优化,部门职能进一步优化,22,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述（四） 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,23,部分关键业务操作流程稍显混乱,户外广告：无明确的户外广告使用标准，大部分时候依赖对客户的销量、配合度，市场重要程度等情况进行判断，进行户外广告费用的分配与使用,2,信用额度：无明确的信用额度标准，大部分时候依赖对客户的销量、历史回款记录、信用等情况进行判断，进行信用额度的分配与使用,1,折价处理：有明确的折价处理办法，但在实施过程中没有对不同货品库存情况进行分析，针对性的进行折价处理，导致分公司库存压力上升,3,提价处理：直营系统提价额度虽然统一，但提价额度过高(1.7倍)，部分经销商在销售过程中也存在提价行为,4,24,长久以往，将导致品牌形象上的折损、销售损失增加、客户抱怨加大、库存压力也将随着分公司业务的不断扩张而不断上升,发货流程 补货流程 信用额度管理办法 户外广告审批流程 折价处理审批流程 提价操作审批流程 新设经销商审批流程 开店流程 关店流程 售后服务流程 退货流程 ,关键业务操作流程不顺 ！,形象损失 销售损失 客户抱怨 库存加大,25,重新梳理与优化分公司的各项业务操作流程，将为湖北分公司的进一步业务扩张打下坚实的基础,发货流程,补货流程,户外广告审批,信用额度审批,业绩不断扩张,26,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述（五） 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,27,各关键岗位人员积极性较高，但相关专业能力欠缺,销售督导：对男装不是很熟，缺乏督导技能与专业技能(如门店布局、数据分析等),2,直营一部经理：原仓库主管，缺乏业务操作技能与管理技能等,1,企划部：对电脑操作熟练，但缺乏品牌企划、门店细节处理、促销方案设计等专业技能,3,客服部：基本只做发货与催款工作，缺乏数据分析技能、有效沟通技巧等,4,28,由此导致分公司部分岗位人员在应对目前工作时感觉力不从心，这也将直接制约分公司的发展与壮大,我究竟应该从终端销售中掌握哪些数据，从哪里拿到这些数据，怎样进行分析，得出什么结果，以及如何利用这些结果？ 服装各种面料的特性我实在搞不懂，只知道一些大概的，至于洗涤方法，我一般都让他们自己看水洗唛! 订货只要下指标给客户就行了，我们只管客户完成指标没有，要对他们进行订货指导？如何指导？ 门店布局应该怎么处理以及怎么调整，什么情况下进行调整？ 橱窗究竟应该怎么处理以及怎么调整，什么时候调整？ 陈列究竟应该怎么处理以及怎么调整，什么时候调整？ 促销究竟应该怎么设计以及怎么执行？ ,29,目前整个分公司员工的积极性较高，对公司认同度也较高，同时具有很强的学习与提高需求，建立并实施关键业务技能提升培训系统势在可行,集中培训,现场操练,30,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述（六） 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,31,空白区域市场较多，现有门店整体经营信心较足但经营能力偏弱,门店日常经营基本凭经验，以前做裤子的拿做裤子的方法在做柒牌，以前做劲霸的拿做劲霸的方式在经营柒牌,2,目前湖北空白区域市场与薄弱市场较多，部分由于历史原因(如仙桃与襄樊)，也有部分是由于市场本身状况暂不适合开店，分公司也在有意控制新经销商的质量,1,门店人员管理能力基本凭感情与金钱(工资+提成)，对于人员的招聘、配置、使用、提升基本任其自然,3,门店数据分析基本没有进行，即使安装了信息系统也只起到最基本的进销存功能,4,32,由此导致分公司下属经销商的门店经营与操作手法各不相同，门店运营压力日益增大等等一系列问题,33,07年度，老店