140807-客服与品质管理工作开展规划

客服与品质管理工作开展规划,客户服务与品质管理本部 2014.8.8,目录,品质管理,2,客服与品质管理的定位,部门定位： 提升对内外部客户的服务能力 打造通畅的内外部客户沟通平台 制定易于落地的质量标准，监督标准的全面落实 发现问题点和风险点，对接和监督职能部门制定和落实解决方案 下半年工作方向： 打造和运行内部监控和外部监测无缝对接的服务品质管理体系，确保“稳品质、增效益”工作目标的实现,客户服务部主要职责,1、查询咨询：为全国各地发货客户提供业务咨询解答、货物状态跟踪查询等服务 2、投诉解决：对客户服务中出现的货物异常情况进行受理解决，对全国内外部投诉工作进行全面管理 3、销售下单：为有需求的客户提供销售咨询及下单服务 4、客户开发：外呼营销（三季度制订方案并开始试呼、四季度外呼营销项目正式启动） 4、对集团万票投诉率、400下单预算完成率、电话接听率等指标负责,400客服中心,1、全面管理集团的客户理赔工作 2、制定、完善客户理赔服务标准、理赔时效标准、各项工作流程和管理制度，并负责推广实施 3、负责集团的货物运输责任保险业务的处理 4、对集团赔付率和赔付时效指标负责,理赔组,1、客户投诉复议与仲裁管理 2、客服内部质量监控(400服务、理赔服务) 3、开展客户满意度调查、竟争对手调研等项目 4、对投诉复议与仲裁批复时效、特服费对账和送货上楼奖励准确率等指标负责,服务质量组,品质管理部主要职责,运营品质,职能工作品质,品质工作内容,品质职能组,品质工作范围,说明：工作范围上增加职能工作品质项目，工作内容上增加职能工作品质及内货短少控制2项内容，品质管理职能组不变,目录,品质管理,2,外部投诉-万票投诉率,8-12月目标,现状,1-7月万票投诉率整体呈现下降的趋势；运营略高于经营，主要投诉类型为时效项、操作项 下半年投诉指标设定原则：三季度与4、5月份持平，四季度在二季度实际值基础上平均下降10%,数据取值：1-6月投诉率取复议后数据，7月取复议前数据,原因分析,外部投诉-万票投诉率,上半年投诉占比最高为时效项，占比为51.1% 其中运营投诉责任占比61.6%、经营投诉责任占比29.1%、集团投诉责任占比9.3%,备注： 投诉类型占比为2014年1-6月复议后+7月复议前投诉占比 集团责任是长途车在途晚点责任,同行对标,德邦和新邦投诉认定规则与华宇不同，其万票投诉率仅供参考 与同行对比，我司投诉处理效率偏低,外部投诉-万票投诉率,备注： DP和XB投诉认定规则为“客户按投诉键即为投诉”（无复议流程），HOAU规则为“客户对我司的产品或服务不满、不理解，通过指定渠道寻求解决的，即为投诉（客户未表示投诉但符合投诉定义的亦为投诉）” DP呼叫中心通过CRM系统分配投诉处理任务，门店通过OA系统反馈投诉处理结果，OA与CRM数据同步客服中心即可查看处理结果,外部投诉-万票投诉率,Q3万票投诉率目标 23（挑战目标20) Q4万票投诉率目标20.55 （挑战目标19),目标,改善措施,运营改善,经营改善,客服改善,外部投诉-“隐形”投诉,现状,6月未定责10417项，占所有按投诉键呼入的电话量的80%； 若按同行口径还原的万票投诉率为69，与同行相差悬殊，解决“隐形”投诉已成提升客户体验的当务之急,外部投诉-“隐形”投诉,案例1 零担,36小时 1小时,48小时 42小时,48小时 3小时,运单编号：39696581 开单日期：2014/06/11 预计到达：2014/06/14 （承诺时效3天，实际6天） 实际到达：2014/06/17 各环节考核时长累计：7.5天 系统定责结果：无责任环节,你们什么时候送货？,考核在库时长 实际在库时长,48小时 30小时,在途 8小时,在途 41小时,在途 8小时,在途 5.5小时,主要原因： 零担整体时效超时，但各环节未超时或某环节多次操作导致定不出责任 400记录原则以客户是否接受为准，如客户呼入线上解释，客户可接受都未定责,定义不严谨 （逻辑错误？）,备注：考核在库时长规则取至2013年下发的客户投诉及其处理相关管理规定中的时效类定义,零担整体时效超时，但各环节未有超时，造成客户来电查货,外部投诉-“隐形”投诉,案例2 定日达,当日19：50 当日18:21,次日清晨05:00 次日清晨04:52,第二日17:30前 第三日上午11:07,运单编号：41013108 开单日期：2014/06/16 预计到达：2014/06/18 实际到达：2014/06/19 （承诺时效2天，实际3天）,考核时长 实际时长,第二日12:00前 第三日凌晨02:00,客户这次原谅我们，但我们真的要原谅自己吗,当日19:54,第二日04:00 第二日上午10:05,长途车在途晚点导致定日达超时，客户接受客服的解决，投诉未定责,从8月11日起，400记录原则改为“客户按投诉键进入的货物超时投诉必须进行定责” 从8月11日起，投诉时效定责标准改为“整体时效超时，取超时最长环节定为投诉责任部门” 重点线路时效不合理：建议运营管理部对零担时效定期进行同行评估、优化,外部投诉-“隐形”投诉,改善措施,内部投诉,案例,内部送货服务互相扯皮，导致定日达货物延时4天到达客户手中,基本情况：,投诉处理过程：,发货门店,到达车队,到达场站,客服中心,1、6月29日到货，今天已2号了还没送货，到货平台说没车送货，客户要求送货上楼；,2、其中一件超过0.5m³，当天送货单人无法送货上楼，业务员安排不开，今天送不了；,3、不是我负责的内容找场站经理吧；,4、请15分钟后向我确认；,5、我已经安排平台调度雇人送货，请再联系P0平台确认；,6、虽然可以雇人送货但还是有困难，我已经联系收货人协商明天给他送货，客户同意，明天中午前一定送到；,7、因为到货公司有实际困难，到货公司已经联系收货人协商好明天中午前送货；,8、好吧，谢谢；,到达平台,主要问题点： 不主动处理到货问题、合作意识淡薄，遇到问题相互扯皮严重，导致投诉处理难度加大、解决成本高、时效长且客户并不满意 400升级标准缺失,现状,内部投诉热线对比2013年上半年、下半年都呈现下降趋势,内部投诉,原因分析： 内部投诉渠道多（0514-89791806 0514-89791826） 内部投诉接到的问题中，送货问题占比最高 内部投诉处理现以协商或升级处理为主，需重新制定管理规范,2013年,备注：2013年上半年以OA投诉系统为主，10月OA投诉系统停用后至今年2月底以内部热线为主，3月部分大区开通微信群后内部热线有所降,内部投诉,统一渠道：使用400号码按9键接入， 1、减少重复处理导致的资源浪费，便于规范、分析、改善； 2、内部职能工作质量监督（品控）也将通过这个渠道 建立内部投诉管理和升级制度 提升使用率：对于未使用的门店如有客户投诉，400进行电话回访，引导门店主动使用热线帮助客户解决问题 报表监控和月度评比,改善措施,目标,推进计划,7月收集内部投诉处理相关流程，8月上旬完成内部投诉管理制度初稿，8月中旬完成会签及下发,8月18日后内部投诉使用400热线按9号键接入，其他服务渠道逐步取消,内部投诉热线接听率：改为使用400号码按9键接入后，考核标准为90% 内部投诉及时解决率： 处理时长从48小时缩短至24小时，24小时内解决率考核75%,9月9日开始启动周报和月报监控,内部投诉,升级制度,提升400客服处理能力，明确投诉处理升级路径,门店经理路区经理经营大区总经理经营事业部总经理经营副总裁总裁 场站调度场站经理运营大区总经理运营事业部总经理运营副总裁总裁 平台经理运作部经理/车队高级经理/运营区高级经理运营大区总经理运营事业部总经理运营副总裁总裁,升级路径：,备注：8月按此升级流程测试50单，再逐步完善,升级标准： 1通电话未解决,联系解决部门经理，未提 供解决方案或推诿直接升 级至上一级,升级标准： 未及时解决,解决部门承诺解决但30 分钟内未提供有效解决方 案的，升级至上级解决,升级标准： 承诺未执行,跟进解决方案执行情况， 如未按时提供服务，升级 至解决人上一级持续跟踪 直至投诉解决，客户接受,理赔优化-赔付率,现状,上半年赔付率14.9% ，去年同期8.6%，同比增长6.3% 上半年赔付额751.6万元，同比增长269.3万元，增长55.8%,2013年,2014年,备注：2014年2月和3月赔付率过高的原因是处理13年重大事故86.7万元，加之春节期间保价收入的减少，导致赔付率过高,理赔优化-赔付率,备注：2013、2014上半年赔付数据为批复当期明细,整件丢失理赔同比大幅下降 内货丢失同比没有明显好转 损坏赔偿同比大幅上升,现状,理赔优化-赔付率,大客户赔付现状,签约客户47.69%,零散客户50.34%,上半年大客户赔付率为34.83%， 2013年大客户赔付率为29.9%，同比增加4.93% 大客户赔付额137.54万元，占整体理赔的24.96% 上半年大客户保价收入361万元，保营比4.77%，同比增加0.97%,备注：大客户指GAM/MAM客户,理赔优化-赔付率,事业部排名,整件丢失,内货丢失,破损,赔付率由上半年14.86%下降至11.95%(挑战目标9%) 上半年超赔金额40.71万元，占5.42%；下半年超赔金额控制在30万元以内,目标,改善措施,推进计划,理赔优化-赔付率,从8月份开始每月公布超赔金额和比例，严格控制不合理赔偿，降低超赔金额,品质管理部8月份制订异常签收改善方案，9月启动,理赔优化-理赔时效,现状,上半年整体赔付时效16.2天， 1000元以下赔付时效10.8天； 1000元以下理赔业务量平均每月935票，占整体理赔的81.8%,理赔业务量占比情况,理赔优化-理赔时效,同行对标,备注：德邦数据取自网站公布理赔时效,1000元以下赔付时效和同行比差距较大,理赔优化-理赔时效,改善措施,改善前,改善后,OA系统 1、只针对1000元以上 2、权限只开放到事业部层面 3、理赔统一会签，审核把关不严 4、归档后大区财务不能及时得到赔付信息，延迟赔付时间 5、400没有理赔受理的权限,OA系统 1、实现所有金额的申报和审批 2、权限开放至29个经营大区 3、由会签模式改为逐级审批，严格把关 4、理赔审批结束归档，转入申报大区财务经理，赔付客户时做最后批准 5、增加400客服理赔受理的OA流程,网上理赔 1、60天以上的理赔单不能直接上报 2、目前只能上报1000元以下的理赔 3、赔付后没有信息提醒客户查收理赔款 4、网上理赔申报流程繁琐,网上理赔 1、取消超过60天以上不能上报理赔的权限 2、下半年计划开放至3000元以下网上申报 3、增加1000元以下赔付后的信息提醒 4、优化网上理赔申报流程，操作简便快捷,理赔优化-理赔时效,1000元以下赔付时效三季度挑战目标小于13天，四季度小于11天（批复后24小时赔付客户） 上半年网上理赔占比为36%；三季度目标45%，四季度目标50%,目标,票数占比=当月网上理赔票数/ 当月1000元以下票数 金额占比= 当月批复网上理赔金额/ 当月批复1000元以下金额,理赔优化-手续简化,现状,客户提交的理赔资料较多,价值发票,货物运单,提货检验凭证,客户索赔函,身份证复印件,赔偿协议书,理赔优化-手续简化,同行对标,德邦1000元以下的赔付不需要提供任何资料,理赔优化-手续简化,改善措施,1000元以上,1、索赔函 2、货物运单复印件 3、提货检验签收凭证复印 4、货物价值发票/维修发票 5、发货清单及货损明细(取消) 6、身份证复印件 7、签订赔偿协议,1000元以下,1、索赔函(取消) 2、货物运单复印件(取消) 3、提货检验凭证复印件 4、货物价值发票(取消) 5、身份证复印件 6、签订赔偿协议,简化理赔单证，1000元以下由