如何有效地进行团队管理课件

第 0 页,为了什么？,金钱是实现美好生活的条件， 金钱能带来荣誉、朋友、征服和财富。,第 1 页,为了什么？,第 2 页,为了什么？,第 3 页,为了什么？,江苏康缘药业股份有限公司,如何有效地进行团队管理,2010年7月,第 5 页,第一部分：对团队管理的理解,第 6 页,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。,第 7 页,优秀团队五个基本特征：,一、明确的目标 二、绩效考核和奖惩制度 三、相互间信任和良好的沟通 四、合适的团队领导及时解决问题 五、不断增进团队的凝聚力、成就感,第 8 页,团队需要不同的角色,第 9 页,具有技术专长的人 具有发现、解决问题和决策技能的人 具有较强人际关系的人,团队协作需要三种不同技能类型的成员,第 10 页,团队角色的启示,每一种角色都很重要 一个人不可能完美，但团队可以 团队合作能弥补能力不足 团队领导要善于用人之长，容人之短 尊重团队角色差异，发挥个性特征，将适当的人在适当的时候安排在适当的位置上,第 11 页,现代管理观念,市场观念 系统观念 竞争观念 人才观念 服务观念 信息观念 时效观念,第 12 页,管理四大基本职能：,计划: 2. 组织 3. 执行 4. 控制,第 13 页,管理内容：,1、管目标 2、管客户 3、管行为 4、管费用,第 14 页,职责理解：,第 15 页,管理者的职责：,有效地领导和管理销售队伍，达成区域内的销售指标。 培训并发展小组内各成员，使之表现优异，与公司一起成长。 通过正确的记录、报告和市场跟踪来确保本地区有效的管理。 与本地区重要客户维持良好的关系，确保公司良好客户关系的发展。,第 16 页,第二部分：如何将团队的目标进行分解,第 17 页,一、目标的分类,按时间划分目标 年度目标、季度目标、月目标、周目标 （长期目标、中期目标、短期目标） 按级别划分目标 内部：总公司目标、事业部、分公司、办事处、代表 外部：省级区域、地级区域、医院、科室、医生,第 18 页,按内容划分目标 数字目标： 医院上量目标 医院开发目标 行为目标： 专家网络建立目标 医院（政府）上层关系维护目标 医生信息档案建立目标 医院学术推广活动目标,第 19 页,二、目标制定的SMART原则,1、目标必须是具体的（Specific） 2、目标必须是可以衡量的（Measurable） 3、目标必须是挑战性的（ Ambitious ） 4、目标必须是现实可行的（ Realistic ） 5、目标必须具有明确的截止期限（Time-based）,第 20 页,三、目标分解的原则,1、目标分解应按整分合原则进行 2、分目标要保持与总体目标方向一致 3、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素 4、各分目标之间要协调、平衡，并同步的发展 5、各分目标有具体的目标值和完成时限要求。,第 21 页,四、目标分解的方法,1、 指令式分解 2、 协商式分解,第 22 页,五、目标分解的步骤,1、明确目标内容 2、达成对目标的接受并挑战的思想认识 3、与目标责任人一对一沟通达成统一的思想认识 4、将年度指标分解到季度、月、周 5、将目标明确到终端 6、明确达成目标的关键因素,第 23 页,六、现阶段核心目标,1、2010年医院纯消化量目标 2、2010年医院新开发（恢复）目标 3、2010年医生发展及维护目标 4、2010年医生信息档案的建立目标 5、2010年学术活动推广目标,第 24 页,七、目标分解的目的,1、每一个人明确工作方向 2、明确每一个人工作评估标准 3、有效控制好小目标，确保大目标的达成。,第 25 页,第三部分：如何做好医院资源与代表合理配置,第 26 页,一、认清区域医院资源,1、区域内二甲以上综合性医院及专科医院的数量 2、将区域内按主流科室的日均门诊量将相关医院进行排序 3、按地理位置标出医院之间的相互距离 4、按医院所在的系统将医院进行分类 5、按品种是否开发进行分类：已开发、未开发,第 27 页,二、认清医院潜量,1、清楚医药总销售收入 其中：药品收入、中成药收入，药品占比 2、清楚竞品在医院的消量 至少消化量前三名的竞品 3、清楚主流科室及相关能用药科室的日均门诊量 4、清楚品种处方动机及适应症开发情况 5、清楚现有医生数量及医生级别,第 28 页,三、认清代表的状态,1、高意愿，低能力 2、低意愿，低能力 3、高意原，高能力 4、低意愿，高能力 意愿与能力，时间与能力，学术与客情,第 29 页,四、认清竞争对手,竞争分析,竞争公司分析,竞争产品分析,竞争代表分析,对手资源/形象 主要推广方式,竞品优缺点 价格差异 医生评价 患者评价 是否医保,工作态度/技能 现有网络 医生支持度,你都清楚么？,第 30 页,五、配置方法,四两拨千斤,1、已开核心医院，潜量大医院 第一选择： 第二选择： 2、已开的战略医院，潜量中等医院 第一选择： 第二选择： 3、一般性医院，中小医院 第一选择 第二选择,第 31 页,六、配制核心标准,1、优秀代表配置优势市场 2、让中小医院、一般医院成为培养代表的蓄水池 3、状态决定拥有的市场资源，动态竞争上岗 4、医院多品种分开操作 5、从地理位置上减少非工作时间,第 32 页,第四部分：做好几项基础工作,第 33 页,一、周会,1、围绕月计划、周计划的内容召开 2、核心要素： 指标-找指标的差距，怎么落实本周指标。 活动-根据月初的计划、周计划内容，检查做了什么。 培训-每次周会是相学习交流的最好机会，一定要培训。,第 34 页,3、控制的关键点： （1）交流氛围：经理引导代表多讲，营造一个交流的氛围 （2）会议主题：周会的主题一定是围绕目标开展 （3）会前准备：经理一定要会前准备形成书面会议材料，代表一定要将周总结周计划准略充分 （4）指标追踪：指标一定要落实到医生，落实到活动行为的终端 （5）会议纪律：没有特殊情况不得缺席，着装规范,第 35 页,二、家访、夜访、特访,三访执行要点 1、首先，说明其好处，做好三访能够加大一对一交流的升级 2、其次，要树立榜样作用，做成三访能够快速提升消化量样板 3、再次，要制定三访的标准，先僵化-固化-优化 4、最后，地区经理要直接参与进来，首先热衷于三访,第 36 页,三访四步骤： 1、访前准备 话题，个性化礼品，客户个人背景家庭情况，客户处方情况，客户近期的大事。 2、成功的预约 选择性预约，热情表达 3、现场的掌控发挥 注重细节，围绕主题，营造氛围 4、设定一个话题进行跟踪落实 找一个理由多联系，多服务,第 37 页,三访最终目的： 1、通过三访增加交流沟通机会，促进处方量和品牌的提升 2、主动三访，养成一种工作习惯 3、差异化销售，增值服务,第 38 页,三访过程控制的关键点 1、调研的周到 2、礼品的选择 3、话题的选择 4、现场的掌控 5、后续的跟踪,第 39 页,三、费用,1、首先：公平、公开、公正 2、其次：干部少做经办人，多做审批人 3、再次：费用的投入遵循二八原理 4、最后：费用的使用在制度与标准下执行,第 40 页,第五部分：如何进行人员辅导及特高级代表的培养,第 41 页,一、人员辅导,前期工作的准备 1、了解工作之前首先清楚人员的工作状态 2、培养代表的工作热情和工作的韧性 3、与代表一起制定职业生涯的发展计划 4、与代表一起分析规划市场的发展潜量 5、过程中要求注重细节，学会换位思考，按照别人喜欢的方式对别人。,第 42 页,实施阶段的严格要求,1、培养代表收集各类信息的习惯 2、培养代表的行动力：不断与客户交流的胆识，清楚只有与 客户交流才能产生效益。 3、营造一个宽松的环境与代表交流工作体会，让他讲真话，讲工作的不足和困惑之处。 4、参与一个相对难的客户进行指导公关或发展一名A级医生让代表学到东西，领悟一些东西，提高自信心。 5、培养代表学会总结工作过程中的得失，不断提高自已的工作能力。,第 43 页,分类管理,Can,Will,Wont,咨询 激励,警告 辞退,授权 奖励,培训 辅导,Cant,第 44 页,二、特高级代表的培养,1、首先是优秀的代表：高意愿，高能力或高意愿，中能力 2、特高级代表要有强列的野心，挑战目标的决心。 3、配制潜量就能够成为特高级代表医院并进行费用投入 4、选择一个优势竞品作为标杆，进行强压、超越 5、多科室用药，多适症用药，多发展A、A+医生，多发展医生数 6、与主流科室进行合作，得到科主任支持。 7、特高级代表必须学会开拓市场，增加销售份额。,第 45 页,要有目标和追求,第 46 页,沟通和学习,第 47 页,具备胆识和勇气,第 48 页,谢 谢 大 家！,