国际渠道策略课件

国际市场营销学,营销案例：乐凯的渠道建设者,乐凯胶片集团是我国影像信息记录产业中技术力量最强、品种最多、销售网络最广、市场份额最大的骨干企业。 以下资料显示的是乐凯十年前的经营状况：,1993年，国内彩色胶卷销量4000万卷，1994年上升到1亿卷，1995年则达到1.25亿卷。中国彩卷市场总体上是城镇大于乡村。据统计，1991年美国人均年消费胶卷3.5个，而中国只有0.053个。据权威人士估计，中国的胶卷市场将以15%的速度增长。 中国彩卷市场上，日本富士是最强有力的竞争者，在中国境内设有3000多家专卖店，占有40%的市场份额。柯达为第二大竞争者，1996年，在中国建有1700多家专营店，正在缩小与富士市场份额的差距。日本柯尼卡的快速冲扩店也已遍及中国大陆，市场份额近10%。德国爱可发建有300多家冲扩连锁店，份额较少，但已把中国市场作为重要的目标市场。,乐凯公司当时的分销是由总公司以出厂价交给自己的销售公司，销售公司再以批发价格向各器材店、市场、冲扩店和其他零售店批发，最后由零售商卖给消费者。总公司每年都要给销售公司1000多万元的补贴，才能使其维持正常运转。总公司给销售公司每卷8.5元的出厂价，而销售公司批发价为8.658.7元，微小的差价难以维持销售公司的日常开支。 20世纪90年代，柯达、富士大搞连锁专卖，柯尼卡和爱可发也不甘落后。为了挤垮乐凯，一些品牌连锁店不收乐凯胶卷冲扩，即使勉强接收，也是使用废药液或用柯达、富士频道冲扩，严重影响了质量。,进入21世纪以后，乐凯不断改革营销体系，各地乐凯分公司增设了市场拓展部，从销售转向营销，组建了有市场代表、技术服务代表和特许经营代表组成的新的市场营销队伍。 2007年年底，乐凯专卖店达到1700家，2008年底将达到2700家。 乐凯以开专卖店的渠道方式来应对外来品牌的入侵，取得比较好的效果。,第七章 国际渠道策略,学习目标,在当今社会经济活动中，绝大多数制造商都要通过各类渠道成员构筑的流通通道把产品转移到最终消费者或客户手中。对企业来说，分析、研究分销渠道中的各类成员，科学地进行分销渠道决策，不仅能加快产品流转，提高流通效率，降低流通费用，方便消费者或客户购买，而且有利于取得整体市场营销上的成功。,1、分销渠道：又称营销渠道、通路，产品从生产者转移到消费者所经过各中间商连接起来形成的通道。 判别：转移或帮助转移产品和服务的所有权。,一、分销渠道概述,通路就是产品的”脚”，再好的产品，没有通路，就像没长脚一样，是走不远的。 “统一”集团,一、分销渠道概述,能帮助承担产品流通中的部分责任,分销渠道的产生： 分销渠道的力量：,解决生产与消费的时空分离的矛盾,价格、速度、市场,一、分销渠道概述,一、分销渠道概述,分销渠道的功能,分销渠道的功能,信息(Information)： 收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者的营销信息。 传播(Promotion)： 发送和传播有关供应物的富有说服力的用来吸引顾客的沟通材料。 交易谈判(Negotiation)： 尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移。,订货(Ordering)： 营销渠道成员向制造商（供应商进行有购买意图的沟通行为。 融资(Financing)： 获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需的费用。 承担风险(Risk taking)： 在执行渠道任务的过程中承担有关风险（库存风险，呆帐风险等）。,物流(Physical possession)： 产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。 付款(Payment)： 买方通过银行和其他金融机构向销售者支付账款。 所有权转移(title)： 所有权从一个组织或个人转移到其他组织或人的实际转移。 服务(service)： 服务支持是渠道提供的附加的服务（信用、交货、安装、修理）。,一、分销渠道概述,2、分销渠道基本模式 （一）消费品销售渠道模式,一、分销渠道概述,2、分销渠道基本模式 （二）工业品销售渠道模式,一、分销渠道概述,3、分销渠道结构的立体结构,一级,二级,三级,三级,四级,经销商是如何减少交易数量的?,= 顾客,= 制造商,经销商是如何减少交易数量的?,= 渠道,= 顾客,= 制造商,一、分销渠道概述,4、分销渠道的结构两个重要指标 宽度：同一层次中间商的数量 通常指终端零售商的数量 长度：产品流通经过的中间环节的数量 通常分为直接渠道（直销）和间接渠道两类 思考：1. 长度和宽度的本质是什么？ 2. 长度与宽度之间是什么关系？,4、分销渠道的结构长度和宽度的关系,因此：1.宽度通常指终端零售商的数量；2.长度越长，宽度越宽,一、分销渠道概述,5、分销渠道的类别,提示： 1.从战略上考虑，企业要作出渠道长度和流通模式的抉择 2.从布局上考虑，企业要处理渠道密度与竞争之间的关系,一、分销渠道概述,二、分销渠道的选择,1、分销渠道的理论选择,脑子进水了？,世上有两全齐美的好事？,舒蕾以终端有效拦截、立体促销成为挑战宝洁等国际品牌的成功典范。2000年销售达12亿，与飘柔、海飞丝进入中国洗发水畅销品牌前三名，每年近40%的高速增长，占领国内15%的市场份额。,选择分销,密集分销,2002年，销售从20亿跌至10亿。以丝宝终端战略的主要设计者、策划公司总裁刘诗伟的离开为标志，一大批丝宝员工相继离去，丝宝内部出现员工满意率下降、离职率上升。,案例：舒蕾渠道调整之误,薇姿的渠道利用 在欧洲，护肤品的主要销售渠道第一是超市，其次是药房，而后才是百货商店。只有极少数的化妆品品牌能够通过严格的医学测试得以进入药房，而薇姿就是其中的一个，并且是在药房销售名列第一的品牌。 我国护肤品主要销售渠道依次是百货商店、超市、专业店，药房只是最近以来零星的几个品牌选择的“开拓地”。薇姿在进入我国市场时，依然走药房专销之路。 海飞丝的渠道利用 海飞丝以前是在药店中销售的产品，宝洁公司经过调查发现，药店限制了其产品的销售。于是改变了渠道结构，主要以商场销售为主。,分析顾客需要的服务产出水平,渠道可提供5种服务产出 (Service output),批量大小(Lot Size)： 批量是营销渠道在购买过程中提供给顾客的单位数量。 等候时间(Waiting Time)： 渠道的顾客等待收到货物的平均时间，顾客一般喜欢快速交货渠道，快速服务要求一个高的服务产出水平。 空间便利(Spatial Convenience)： 空间便利是营销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。,渠道可提供5种服务产出 (Service output),产品齐全(Product Variety)： 产品品种是营销渠道提供的商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。 服务支持(Service Backup)： 服务支持是渠道提供的附加的服务（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。,2、分销渠道的选择 影响因素 产品特性 市场需求 企业实力 竞争环境,二、分销渠道的选择,2、分销渠道的选择,二、分销渠道的选择,想想以下商品适合采用短渠道还是长渠道？ IBM电脑 活龙虾 劲量电池 雕牌牙膏 雀巢冰淇淋 茅台酒 大宝护肤霜 绅达家具 美国蛇果 奇瑞轿车,思考与练习：,产品阶段与渠道形式,导入期的渠道利用,企 业,零 售 终 端,产品阶段与渠道形式,上升期的渠道利用,导入期,成长期,需求开始加大，但还很有限，我们需要经销商协助,产品阶段与渠道形式,成长期的渠道利用,需求急速提升，我们需要迅速占领市场，要有批发商帮忙,导入期,成长期,企 业,零 售 终 端,经销商,批发商,二级批发商,产品阶段与渠道形式,成熟期的渠道利用,市场需求开始细分，竞争不仅是产品还有品牌，需要建设市场，完善渠道结构,拓展市场的渠道运作,拓展市场推力大于拉力,迅速占领市场，填补被提升的市场 需求空间. 利用多元化渠道达成,市场特点：需求潜量大,建设市场的渠道运作,建设,主营大城市,区域中心城市,主营大城市,各阶段利用要点,运作次序,1、任务： 选择和规划分销渠道 制定渠道政策 解决渠道冲突 激励渠道成员 销售终端管理,三、分销渠道管理,我最大的荣幸是与公司的客户一起成长！ 阿玛柯斯特 （美洲银行总裁）,2、对象：各级代理商、各级批发商、各类零售商 3、目标：物流顺畅、价格稳定、市场推广,决定销售水平的不是渠道数量而是渠道效率,经销商的配合程度比经销商的规模更重要,80%的销售和利润只来自20%的经销商,给予经销商让利和良好的服务是长期利润的来源,三、分销渠道管理,4、现代渠道管理的方法,统一价格政策,客户分级激励,渠道管理,厂商联盟,跟踪服务,跟踪服务,价值链管理,三、分销渠道管理,分销渠道的流程管理,所有权流程管理：界定所有权、是否 转移所有权、如何转移,分销渠道的成员管理,选择渠道成员：设计标准、寻找成员、 评价备选成员、选定成员,渠道成员调整,分销渠道的关系管理,1.垂直关系,2.水平关系,3.交叉关系,分销渠道的绩效评估,第一步 确定评估对象,第一步 确定评估对象,渠道成员,整条渠道,对个别渠道成员的评估，不是对 整条渠道的评估,对整条渠道的评估，不是 评估个别成员,第二步 选择评估内容,第三步 确定评估方法,顾客满意评价,运行状态评价,财务绩效评价,渠道价值评价,第四步 评估后调整,激 励 方 式,合作大多数制造商认为如何取得中间商的合作问题要采用胡萝卜加大棒的政策，一方面，提供激励，如高利润、特别交易、额外奖金、广告津贴、销售测试等；另一方面，采用制裁措施，威胁减少中间商的利润、推迟交货中止关系等。,合伙公司努力与它们的分销商建立长久的关系，它们清楚地知道它们在市场份额、库存水平、市场开发、寻找客户、技术建议与支持、市场信息等诸多方面都需要分销商的合作。制造商希望分销商同意有关上述方面的政策，并按其遵守程度确定职能付酬方案。,激 励 方 式,激 励 方 式,分销规划制造商在公司内部设立一个叫“分销关系规划处” 的部门，负责确定分销商的需要，制定交易计划，帮助分销商以最佳的方式进行经营。该部门与分销商共同制定交易目标、存货水平、商品陈列计划、销售培训要求、广告与销售促进计划。,厂商关系：,窜货、换货 经销商杀价、冲货阿波罗沦为“赠品” 店大欺客一山东七商家联手抵制长虹,如何恰当处理好厂商与经销商的关系，已成为考验厂家的营销新课题 !,客大欺主东风雪铁龙保证金“制度” 霸王条款,三、分销渠道管理,三、分销渠道管理,处理厂商关系的几种思考 共生双赢而不是控制两个巨人学会共舞 服务、沟通、激励、支持格力 为客户创造利润丰田思想,营销的观念 现代企业的竞争力不在于其拥有多少资本、设备、网点和员工，而在于其拥有多少市场，也就是拥有多少忠诚的和能为企业创造价值的客户。 潘 刚（ 伊利集团董事长兼总裁）,案例：两个强硬的公司学会共舞,宝洁：“自我扩展，欺凌弱小”著称 沃尔玛：要求供应商以最低价供货、提供额外服务和有利的信用条款著称 两个公司互不相让 20世纪80年代，得以缓和 电子数据交换系统，实现信息共享、联合计划、系统协调 相互信任：沃尔玛将订货控制权和存货管理权交给宝洁公司；宝洁公司的营销中心不再是多向沃尔玛公司多出售商品，而是寻找各种方式，增加沃尔玛的产品销售及两公司利润最大化 沃尔玛成为宝洁最大的客户，销售的宝洁产品超过30亿美元，占到宝洁公司总收益的10%,案例：格力合作、沟通、支持,1、分销渠道的成员,代理商,批发商,零售商,个体消费者,经销商 生产商,四、分销模式与发展,（1