研发项目管理全面介绍
<p>研发项目管理,2019年4月,内容提要,培训目标 项目及项目管理基本概念 项目管理五大过程组 项目管理知识领域,内容提要,培训目标 项目及项目管理基本概念 项目管理五大过程组 项目管理知识领域,培训目标,知晓项目及项目管理的一些基本概念； 掌握项目管理五个过程； 掌握项目管理九个知识领域； 了解42个项目管理过程主要做些什么。,内容提要,培训目标 项目及项目管理基本概念 项目管理五大过程组 项目管理知识领域,项 目,项目（PMI定义） 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性活动。 特点： 临时性（一次）：项目有明确的起点和终点； 独特性（唯一）：尽管某些项目存在重复的要素； 目的性:具有特定而明确的最终目标； 渐进明细（逐步完善）。,项目的特征,新开发一款4路刀片Server； 生产物料、计划管控； 11财年上半财年工作总结； 中央电视台2012年春节晚会 2011财年集团内审； 请问哪些是项目？ 思考题： 谈恋爱是不是项目，为什么？,临时性,独特性,项目与运作（运营）,每个组织都为实现某些目标而从事某种工作： 项目的目标是实现其目标，然后结束项目； 日常运作的目标一般是为了维持运营； 共同点： 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制,运作 重复进行 持续不断 确定一组新目标，继续,项目 暂时的 独特的 宣布目标实现时，结束,项目,运作,项目管理,项目管理（PMI定义）： 就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动，以满足项目的要求。 项目管理属于管理范畴，具有科学与艺术的成本。西方人倾向于把管理当作科学，中国人倾向于把管理当作艺术。 科学的方法是分解：复杂-简单-量化-标准化-专业化-模块化 艺术的方法是集成：集成、综合和具体化。,事前规划与确认、 事中执行与监控、 事后验证与评价。,约束三角形,质量Q,成本C,时间T,风险,范围,牵一发而动全身,项目、项目集、项目组合管理,项目阶段与阶段的关系,顺序关系,交叠关系,迭代关系,项目干系人,项目,发起人,项目经理,项目 管理团队,项目 团队 其他成员,项目团队,项目组合 经理,项目集 经理,项目 管理办公室,客户/用户,卖方/ 业务伙伴,运营经理,职能经理,事业环境因素,事业环境因素：围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。 这些因素来自任何或所有项目参与单位。 事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。,组织过程资产,组织过程资产：包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。 过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。 项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。,组织结构与项目管理,项目经理知识技能,项目管理知识体系,产品管理VS项目管理,内容提要,培训目标 项目及项目管理基本概念 项目管理五大过程组 项目管理知识领域,项目管理五大过程,项目管理五大过程,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理（如果尚未安排）。 在某些大型项目中，每个阶段也要进行启动过程，以便确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否合理 启动过程可以由项目控制范围以外的组织、项目集或项目组合过程来完成。 启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。 本过程组包含2个过程：制定项目章程，识别干系人。,项目管理五大过程,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,规划过程组包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。 规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件，对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面作出规定。 由于项目管理的多维性，项目管理计划的渐进明细。反复规划的结果，应该作为项目管理计划或项目文件的更新而记录下来。 在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有相关干系人参与。 。 本过程组包含20个过程：制定项目管理计划，收集需求、定义范围、创建工作分解结构，定义活动、排列活动顺序、估计活动资源、估计活动持续时间、制定进度计划，估算成本、制定预算，规划质量，制定人力资源计划，规划沟通，规划风险、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对，规划采购。,项目管理五大过程,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 这个过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目 活动项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险。 项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。 本过程组包含8个过程：指导和管理项目执行，实施质量保证，组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队，发布信息、管理干系人期望、实施采购.,项目管理五大过程,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。作用还包括： 控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施； 对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动； 干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。 在多阶段项目中，监控过程组要对各项目阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。 监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。 本过程组包含10个过程：监控项目工作、实施整体变更控制，核实范围、控制范围，控制进度，控制成本，实施质量控制，报告绩效，监控风险，管理采购。,项目管理五大过程,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。 当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。 项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作： 获得客户或发起人的验收； 进行项目后评价或阶段结束评价； 记录“裁剪”任何过程的影响； 记录经验教训； 对组织过程资产进行适当的更新； 将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便作为历史数据使用； 结束采购工作。 本过程组包含2个过程：结束项目或阶段，结束采购。,五个过程组之间的时间关系,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,开始,完成,五个过程组之间的相互作用,启动过程组,规划过程组,执行过程组,收尾过程组,监控过程组,项目文件,项目工作说明书 商业论证 合同,组织过程资产 事业环境因素,干系人登记册 干系人管理策略,项目章程,采购文件,合作协议,项目管理计划 自制外购决定 供方选择标准,资源日历,需求,最终的产品、服 务或成果,卖方建议书,采购合同 授予,批准的变更请求 质量控制测量结果 绩效报告,可交付成果 变更请求 工作绩效信息 选定的卖方,验收的可交付成果 采购文档,九大知识领域和五个过程之间的关系,内容提要,培训目标 项目及项目管理基本概念 项目管理五大过程组 项目管理知识领域,项目管理九大知识领域,满足或超过项目干系人的需求和期望,项目干系人的需求和期望,工具、技术,工具、技术,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源,沟通管理,风险管理,采购管理,项目综合管理,项目整合管理,项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。 如果从行为主义的观点来看问题，整个项目管理的过程只体现为集成管理，没有管理领域之分。而项目管理知识体系之所以分解为九大知识领域，更多地是为了在学习的时候便于理解和沟通，而不是为了以此作为指导实践的规范。 集成管理并不是一套约定俗成的概念和知识，而是体现为一种观察问题的观念和解决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力。 在项目管理九大知识领域中，集成管理扮演的是一个提纲携领的角色，其宗旨在于统筹理顺其他八个领域之间的关系。但是集成管理并不意味着面面俱到，其要诀在于抓重点。重点环节抓住了，其余环节纲举目张。 项目集成管理的目标，就是追求多快好省的满意值。,项目整合管理,制定项目章程,制定项目管理计划,指导与管理项目执行,监控项目工作,实施整体变更控制,结束项目或阶段,制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。 项目工作说明书：是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。SOW 须涉及：业务需要、产品范围描述、战略计划。 项目章程：项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。类似于实际工作中的立项报告。,项目整合管理,制定项目章程,制定项目管理计划,指导与管理项目执行,监控项目工作,实施整体变更控制,结束项目或阶段,对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。 本过程将产生一份项目管理计划。该计划需要通过不断更新来渐进明细。 项目管理计划：项目管理计划合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。 通常将范围、进度和成本基准合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，以便据此测量项目的整体绩效。绩效测量基准用于挣值测量中。,项目整合管理,制定项目章程,制定项目管理计划,指导与管理项目执行,监控项目工作,实施整体变更控制,结束项目或阶段,为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。 工作绩效信息：收集项目活动信息是项目进展过程中的一项常规工作。此类信息可涉及各种绩效情况，包括（但不限于）：可可交付成果的状态；进度进展情况；已发生的成本。 变更请求：如果在实施项目工作中发现问题，就需要提出变更请求，来修改项目政策或程序、项目范围、项目成本或预算、项目进度计划或项目质量。变更申请可包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新。,项目整合管理,制定项目章程,制定项目管理计划,指导与管理项目执行,监控项目工作,实施整体变更控制,结束项目或阶段,监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监督包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别需特别关注的任何方面。控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。 绩效报告：报告应由项目团队编制，详细描述各项活动、已完成工作、里程碑和已识别的问题。,项目整合管理,制定项目章程,制定项目管理计划,指导与管理项目执行,监控项目工作,实施整体变更控制,结束项目或阶段,审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。该过程贯穿项目始终。 应该通过否决或批准变更，来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。 项目的任何干系人都可以提</p>
