海尔市场链与业务流程再造

16 企业活力 海尔集团于1 9 9 9 年开始实施国际化 战略以来 在全集团范围内对原有的业务 流程进行重新设计和再造以市场链 为纽带对再造后的流程进行了整合 大大 提升了海尔的国际竞争力 海尔市场链和业务流程再造的内涵 市场链 主要是把市场经济中的利 益调节机制引入企业内部 围绕集团的战 略目标 把企业内部上下流程 上下工序 和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政 机制 即纵向依靠自上而下的计划安排和 行政指令 横向依靠会议调度和上级命令 协调 下级只服从上级的命令 只对上级 负责的推动式管理 转变为平等的买卖关 系 服务关系和契约关系 通过这些关系 把外部市场订单转变成一系列内部市场订 单形成以订单为驱动力 上下工序 和岗位之间相互咬合 自行调节运行的业 务链 海尔市场链说到底就是把外部市场 压力转化为内部市场压力 解决企业规模 化之后如何保持持续创新能力的矛盾 业务流程再造是指从根本上对原来 的业务流程做重新思考和彻底的重新设 计 把直线职能型的垂直业务流程结构转 变为水平型的网络型结构 它强调以首尾 相接的 完整连贯的整合性业务流程来取 代过去的被各种职能部门割裂的 不易看 见也难于管理的破碎性流程 每一个业务 流程都有直接服务的顾客 每一个流程都 具有高度的决策自主权 每一个业务流程 的经营效果都可以用货币计量 使企业质 量 成本和周期等绩效指标取得显著的改 善 以 市场链 为纽带的业务流程再造 主要是指把 市场链 和业务流程再造有 机集成以索酬S索赔S 和跳闸 T 为手段 以业务流程再造为核心 以 订单为凭据重新整合管理资源与市 场资源 在O E C 管理平台上形成每一个人 流程都有自己的顾客每一个人流 程都与市场零距离每一个人流程 的收入都由 市场 来支付的管理运营模 式具体特征如下: 1 . 以S S T 为手段 再造后形成的业务 流程体系通过索酬 索赔和跳闸手段 形 成业务流程市场链 在每一流程内的上道 工序岗位与下道工序岗位通过索酬 索赔 和跳闸手段 形成岗位市场链 即员工的 报酬完全源于市场 当其工作被市场认可 和接受即可获得报酬索酬当其工 作不被市场认可和接受或用户不满意 则不但拿不到报酬 还要被用户索赔 若 既没有达到索酬 也没有被用户索赔 则 利益相关的第三方就要出来闸出问题 即 为跳闸 2 . 以 订单 为驱动力 订单是集团 内部所有部门和流程的指挥棒 再造后形 成的商流从外部客户获得订单开始 通过 利益驱动 把完成客户订单的目标 根据 业务流程顺序分解成一系列内部流程 订 单通过内部订单的履行达到完成 终端客户的订单目标 流程之间以 订单 为驱动力形成市场契约关系 3 . 以O E C 管理为平台 O E C 是海尔 日 事日毕日清日高的概括O E C 管理方 法贯穿企业整个内部市场链 流程之间的 内部 订单 履行通过O E C 管理为保障 通 过索酬 索赔和跳闸手段 在规定的时间 地点和条件下迅速完成工作 订单 的各 项内容 4 . 以追求顾客满意度最大化为目标 通过业务流程市场链 把终端客户的满意 度无差异地传递给每一个业务流程和岗 位使每一个流程都有自己的直接顾 客每一个流程都与 市场 零距离 流 程的工作方式是针对 顾客 的要求 直 接做 而不是 等待向上级请示后再做 从而快速满足顾客的个性化需求 5 . 价值分配市场化再造后所有的 业务流程与岗位的收益不再是大锅饭 而 是全部由自己服务的市场来支付 以市场链为纽带的业务 流程再造的具体做法 ( 一) 调整组织结构 1 9 9 9 年8 月1 2 日海尔集团对原来 的事业本部制结构 根据国际化发展思路 进行了战略性调整 第一步把原来分属于 王淼 杜玉敏 经 营 模 式 海尔市场链 与 业务流程再造 17 企业活力 中心应得的报酬 第四建立流程和岗位的业绩评价 体系和价值分配体系市场工资 模 式 流程和岗位的业绩评价体系主要是以 O E C 为管理平台 通过负债经营来建立 根 据与国际水平相对比比同期要提高 资产要增值 来确定流程和岗位的目标作 为业绩评价体系 然后签定经营合同 通 过O E C 管理来保证 形成每一个流程和岗 位都从市场获得收入的价值分配体系 ( 三) 整合外部业务流程 1 支持流程与核心流程的整合支 持流程必须向核心流程提供信息 服务和 有效的指导 核心流程才能在外部市场上 取得更好的销售成绩 才能据此付费给支 持流程两个流程之间的关系是相互支 持相互制约互为市场的关系业 务流程再造后职能管理业务发生一系列的 变化职能部门一改过去以行政管理为 主 行使职能管理的状况 整合后变成独 立核算的服务型公司 行使服务职能 只 有被服务单位对服务效果认可后 才能从 被服务单位获得报酬 2 外部市场资源与内部流程的整 合 纵向整合规定了在一个企业和其供应 商 销售渠道 买方之间的各种活动的分 工 海尔集团于1 9 9 9 年分别成立了物流本 部和商流本部就是为了最大限度的整合市 场资源 大幅度降低运营成本 取得整合 的集成效益 主要有两方面的成果: 一是 物流与分供方的 市场链 整合 纳入国 际化供应商 实施全球化规模采购; 借力 整合邮政配送网络; 二是商流与销售渠道 每个事业部的财务 采购 销售业务全部 分离出来 整合成独立经营的商流推进本 部 物流本部 资金推进本部 实行全集 团范围内统一营销 统一采购 统一结算 第二步把集团原来的职能管理资源进行整 合 如人力资源开发 技术质量管理 信 息管理 设备管理等职能管理部门全部从 各个事业本部分离出来 成立独立经营的 服务公司 第三步把这些专业化的流程体 系通过市场链连接起来设计索酬 索赔和跳闸标准 经过对原来的职能结构 和事业部制进行重新设计 把原来的职能 型结构转变成流程型网络结构 垂直业务 结构变成水平业务流程 形成首尾相接和 完整连贯的新的业务流程 ( 二) 整合内部业务流程 第一建立核心流程和支持流程内 部的子流程 即在核心流程和支持流程中 的各个流程中再建立子流程 如核心流程 中的商流内部建立企划部市场资源部 广告部和全国各地的工贸公司 各部门各 司其职 支持流程中的人力资源中心内部 建立生产效率业务流程 市场效率业务流 程管理效率业务流程和培训业务流程 各部门负责和承担本流程的岗位职责 第二建立流程的岗位负债经营机 制 其主导思想是: 将企业以前无偿给员 工使用的资源( 如设备 工具 材料等) 转 变为有偿使用 企业提供的这些资源便是 负债 经营这些资源必须使资源增值 其 过程是首先确定负债资源 建立负债经营 计算平台 对比国际先进水平 本企业上 年度最高水平 确定资源增值的目标 通 过竞标的形式确定经营自我的创新主体 然后创新主体与下一流程签定负债经营合 同 明确S S T 标准 创新主体利用创新的 工作方式去经营负债资源 最后达到资源 增值的目标 第三 建立内部价格体系 流程之间 根据 S S T 标准建立一套内部价格体系 以人力资源中心与产品事业部的内部价格 体系为例 它们之间的价格是根据由于人 力资源中心的服务而提高生产效率从而降 低成本作为基数 双方经过协商确定一个 比例 和基数相乘得出的数额 作为人力 内市场链整合海尔集团提出了 商 家设计 海尔制造 的与市场零距离营销 模式 由海尔市场链得出的启示 海尔集团通过以 市场链 为纽带的 业务流程再造 提升了员工的创新力和责 任心提高了整个集团的市场反应速度 从而赢得了市场竞争力总结其成功之 处可得出以下结论: 1 . 企业要提高竞争力适应不断变 化的市场需求满足客户的个性化需要 提升企业的市场反应速度 必须从管理机 制上寻找动力源 从源头上找活力 尤其 要把市场的压力传递给每一个员工 最大 限度地把每一个员工的创新力发挥出来 2 . 企业规模发展到一定程度后传 统的组织结构所造就的业务流程已无法适 应当今市场的变化和个性化的消费需求 造成业务单位信息交流不完全 不通畅和 交流迟缓 大大降低了企业经营的灵活性 和响应市场需求的速度 这已成为各大型 企业的通病海尔的成功经验告诉我们 寻求局部的改良和优化很难从根本上解决 和医治大企业病 要想解决这一问题 必 须对企业组织结构进行调整 3 . 在新经济环境下提高企业的市场 竞争力 不能仅仅靠企业的自身资源 必 须整合外部市场资源 为企业所用 如何 利用网络信息优势 将企业自身资源 与 外部市场资源相整合 是企业进一步提高 竞争力的关键 经 营 模 式