案例分析-美太（meditech）医疗器械公司

案例分析 -美太（Meditech）医疗器械公司,母公司：拉哥（Largo）医疗保健公司 美太产品：内窥镜相关医疗器械 主要对手：国家医疗器械公司 公司优势：革新性器械，好的销售队伍 存在问题： 客户满意度下降; 新产品推出时订单蜂拥而至,难以满足客户需求; 交付服务不足（客户需要等待6周才能收到订货）.,案例简介,公司背景,内窥镜用于微创手术过程，内窥镜技术近10年开始流行。 3年前内窥镜器械市场预计5年将翻一番，且5年后市场增长可预见。 6年前，母公司将美太独立出来，以集中精力制造和销售内窥镜器械。其竞争集中于新产品的不断开发和推广。每年推出十几种或者更多新产品。 销售渠道不同：国家医疗器械主要向外科医生推广，美太向医院物流经理（关注成本和绩效）和外科医生（关注产品性能）。,6年内，美太占有了市场领先份额-来之不易。 内窥镜大多很小，通常在掌上使用，且在外科手术中是一次性使用的。 美太产品线包含了200多种最终产品。,配送 配送渠道 1、美国国内经销商 2、国际联属企业,模式缺点：每一个仓库之间相互独立，信息不共享，容易造成订货数量与订货时间难以预测、恐慌性订货或者较高库存。 模式优点：经销商向多个厂家进货，经销商仓库补货，医院不需要零散进货，降低医院库存。,美国国内经销商,国际联署企业,国外销售渠道使用母公司拉哥医疗保健的国际联署企业 优势：使用母公司销售渠道，节约了成本的同时扩大了销售面。,内部运营,装配：零部件经过质量检查之后存放在仓库。 多条装配线由一个经过交叉训练的生产团队操作。产品转型时几乎不消耗太多时间和成本。 装配周期装配调度和实际装配时间两个星期左右。零部件提前期216个星期。 装配好器械从装配区运往散装成品仓库等待包装、消毒。,生产计划和调度,流程的两个方面 基于每月预测的产品装配和零部件订购 每天的成品包装和消毒日程安排 财政年第四季度，市场和财务部门确定年度预测。随时间流逝，中央计划部门和市场部门根据实际市场趋势和发生事件调整预测值。,转移需求：基于每月预测，中央计划部门确定需要从未包装产品库转移到成品库的产品数量。 转移需求=当月需求-当前库存+安全库存,装配计划和零件订货补充基于月需求预测、装配包装和消毒的提前期、当前库存水平，将数据输入MRP系统，生成周生产计划和零部件订货量。 零部件 装配 未包装在制品 包装/消毒 预测 预测 订货点/订货量,外部供应链,零件供应商,美太装配,美太仓库,国内经销商,美太国际子公司,医院,医院,内部供应链,运营组织,运营副总裁（斯特朗格勒）：整个组织运营 工厂经理：管理生产人员、工程技术人员、质量保证、支持服务和相关设施供应原材料 供应商管理部门：处理与供应商的关系（签订采购合同以及必要的时候寻找新的供应商）,客服部：处理从突发性顾客投诉到简历改善交付服务策略等工作。客服代表直接与医院保持联系 中央计划部门：确保足够产品可以满足订单，指定月生产计划 库存经理：为营业单位确定成品库存策略和简历零件及散装产品库存的指导原则,新产品推出供应短缺和高库存的原因,没有预测，没有收集数据。 经销商和联署企业的“恐慌性订购”，导致了总的需求大于供应。 仓库本身的分散性质，经销商几乎无法控制各个仓库的实际订货。,新产品推出后需求遵循一定模式，在最初的几周内达到高峰，但随后立即变的相对稳定,生产计划的变动经常大于需求的变动,1 问题出在哪里？,新产品推出时候服务水平低 预测不准确 恐慌性订货 库存过高,在制造过程中存在的问题： 、在装配阶段，零部件的提前期大约为216个星期，应缩短提前期，有效的利用零部件从而节约库存费用。 、由下图知：在3、4、5月份，FG库存为负，由于没有及时的包装消毒，所以成品满足不了扩大的需求导致供不应求。,2 从系统和组织角度出发，是什么造成了这些问题？,从系统角度出发来看主要原因有： 1.产品的生产和销售预测系统不完善 2.经销商和联署企业的“恐慌性订购” 从组织角度来看原因是： 各个地区公司的沟通和连接不完善。（美太的信息存在于公司不同地区的不同系统中，没有一种固定的方式可以找到某个特定产品即将到来的需求、库存或生产率，而且也没有一个通用的数据格式。）,3 为什么顾客服务经理首先认识这个重要问题？,由职责决定。客服部经理直接处理突发性顾客投诉，建立改善支付服务策略等工作。同时还处理库存与物流，可以与顾客进行直接接触、联系，能够及时了解产品交付计划和发生的问题。 客服经理应该掌握客户信息的第一手资料。,4 为什么Meditech认为需求不可预测？,糟糕的信息系统 没有合理关注需求 没有人为预测错误负责 内部推卸责任倾向 库存的延误与每月仓促制定计划 规划的过分放大,5 你将如何解决这个问题？,1、完善信息系统，对预测准确度进行数据收集、跟踪、保存，并采用定性定量等分析法对数据进行预测，提高预测的准确度和服务水平。 2、优化组织结构，营业单位之间进行专业化分工，使每个单位只负责其中一项或几项工作，以便于管理，提高生产效率。 3、组建内拉式系统消除批量库存 4、增加企业与经销商及联属企业的信息透明度，最大限度减少恐惧性订货。 5、取消地方仓库，在全国重点区域建立辐射范围广的货物集散中心，对于大批量的订单直接配送货物，小批量订购使用第三方物流。,小结 案例说明了供应链的挑战。理解为什么太出现新产品供应时出现过高的库存以及低的服务水平。 案例公司缺乏市场数据，模式有些陈旧。但是典型常用的规划体系掩盖了问题。应当及时找出问题并做出诊断。,