AMA-高价值经理人的管理法宝（全）

高价值经理人的管理法宝 High Value Managers Arks,美国管理协会 AMA中国,进行方式,这是共同研讨，不是上课。 我是引导者，不是教导者。 参与、分享、成长！,管理是什么？,管理： 是指同别人在一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。 管理者（managers）通过别人来完成工作。 他们做决策，分配资源，指导别人的行为，以达到工作目标。,管理者的价值,达成绩效Achieving The Task 建立团队Building &Maintaining The Team 发展下属Developing The Individual,管理功能的内涵,管理功能的内涵,管理的平衡,通过人把事情做的更好,事,人,高价值经理人的管理法宝,一、步步为营的计划 二、解决真正的问题 三、促进理解的沟通 四、化解冲突的协作 五、优化绩效的管理,法宝一：步步为营的计划,计划的定义,时间、人力、金钱,对目标和战略达成一致（Agreement）或进行调整，并划拨资源（Resources）的过程（Process）,成果,统一行动,持续的,决策,行动,计划的效益,Planning is Envisioning the Future and Making it Happen.,计划的效益,1. 提供方向 2. 澄清目标 3. 建立评估标准 4. 启发行动 5. 应付突发状况 6. 促进协调,工作计划的检讨,1.在计划和执行过程中，你们做得好的地方是. 2.在计划和执行过程中，你们做不好的地方是. 3.如果重新再来一次，在计划和执行上，你会做如何改变？ 4.这个练习让你发现了什么？这个练习给了你什么样的心得和启发？ 5.如何将这个活动心得应用到你实际工作中？,制定工作计划的八个步骤,1.描述要获得的结果 2.评估现状，分析外部的机会与威胁、内部的强弱项 3.决定策略或关键任务 4.制定行动计划和具体步骤（列表、排序、设定期限） 5.计划预算费用，包括金钱、人力、时间 6.制定进度表 7.执行计划 8.跟踪计划的执行情况,目标,现状,跟踪,任务,步骤,资源规划,时间表,执行,工作目标的层次和种类,企业目标 长期目标/短期目标 财务目标/非财务目标,部门目标 长期目标/短期目标 财务目标/非财务目标,个人目标 任务目标（Business Objective） 发展目标（Business Development Objective） 操作性与例行性目标（Operational Objective） 人员发展目标（People Development Objective） 个人发展目标（Personal Development Objective）,规划的目标设定SMART原则,Specific 明确的 Measurable 可量化的 Achievable 可达成的 Relevant 与组织、个人相关联 Time-bound 有时限,SMART,工作目标的量化,金额 营业额增加，成本减少 比率 与前期比，营业额成长率，成本减少率，利润增减率 件数 索赔件数，报告件数 时间 事务，处理时间缩短 人数 工作人数减少，业务量数量 期限 完成时间 指数 满意度，占有率,中国人力资本数据库,目标要SMART,品牌知名度进一步提升 医生推荐率从50%提高到70% 市场占有率力争突破50% 铺货率从80%提高到90% 提高客户满意度和培训数量、频率 提高学术地位 客户网站的定制 进一步市场细分化 不良率大幅度降低,SMART,目标设定的要点,设定SMART目标 合适的目标数量（80/20法则） 员工主动意愿达成 执行人员参与 与企业及上级目标一致 与各部门目标相互配合 全面的目标 长期与短期平衡,制定工作计划的八个步骤,1.描述要获得的结果 2.评估现状，分析外部的机会与威胁、内部的强弱项 3.决定策略或关键任务 4.制定行动计划和具体步骤（列表、排序、设定期限） 5.计划预算费用，包括金钱、人力、时间 6.制定进度表 7.执行计划 8.跟踪计划的执行情况,目标,现状,跟踪,任务,步骤,资源规划,时间表,执行,常用的规划工具,OGSM计划表 内外部分析（SWOT Analysis） 4W2H列表法 列出任务与排序 工作项目计划表 甘特图,OGSM计划表,OGSM计划表（例）,OGSM计划表（例）,内外部分析（SWOT Analysis）,内部分析 Internal,外部分析 External,可控制 Controllable,不可控制 UnControllable,如何由内外部分析产生策略,如何由内外部分析产生策略？,选择改善工作的重点,高 对绩效的影响 低,低 投 入 多,上层的策略通常会成为下层的目标,五月华东区商展,4W2H列表法,列出完成任务及目标过程中所有相关事项： What要达到什么？要采取那些步骤和行动？ Who有谁可以协助？谁去执行？对象是谁？谁会受影响？ When何时开始？何时结束？每个步骤和行动的时间？ Where在哪里执行？哪里会需要资源？ How much 需要什么资源？多少资源？何时需要？在哪里需要？ How to应如何组织？应如何开始？应如何进行？,What,How much,When,How to,Who,Where,任务排序,任务 A.新产品上市提案 B.华东区商展演示 C.促销预算,行动 1/1 给上司的成本分析报告 1/2 准备演示纲要 1/3 估计制作文宣费用 2/1 订立商展规划会议议程 2/2 顾客意见反馈分析 3/1 制定预算分析资料,任务间的依赖关系,1）完成/开始式 2）开始/开始式 3）完成/完成式 4）交叠式 5）置后时间,A,A,A,A,A,B,B,B,B,B,进度表的技巧：甘特图,活动A Activity A 活动B Activity B 活动C Activity C 活动D Activity D,Jul Jul Aug Sep Oct Nov,Bar/Gant Chart 可以用其他多种方法展示在甘特图的项目信息,甘特图,工作项目计划表,制定工作计划的八个步骤,1.描述要获得的结果 2.评估现状，分析外部的机会与威胁、内部的强弱项 3.决定策略或关键任务 4.制定行动计划和具体步骤（列表、排序、设定期限） 5.计划预算费用，包括金钱、人力、时间 6.制定进度表 7.执行计划 8.跟踪计划的执行情况,目标,现状,跟踪,任务,步骤,资源规划,时间表,执行,计划与控制,肯尼迪的梦想 有目标不等于有计划， 有计划不等于有结果。 计划的结果不是做出来的。 计划的结果是跟踪检查出来的。,地球,月球,谨 记,Plan is nothing; Planning is everything.,法宝二：解决真正的问题,解决问题的步骤,1、问题的鉴别 2、原因的分析 3、方案的决策,一、问题的鉴别,问题：当现状与目标、标准或期望发生了差距。 Deviation From Should,实绩,未来,目标,偏差,现在,实绩,问题的类型,现在型,未来型,突发型,问题的鉴别梳理,问题的排序,适当的问题陈述,* 对每个象度进行分析，可以缩小问题的范围、提高问题陈述的精确性 * 只描述已知的事实,问题陈述的4W2H,问题陈述范例,问题陈述练习,二、原因分析,原因分析的工具 -模型/图标：例如5W提问、鱼骨图（Fish Bone） -头脑风暴（Brainstorming） -关联图法,关键：收集相关资料和信息，以事实和数据做为分析的基础,5W提问,问题：数控机床主控制板出现鼓掌,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,找出问题的症结，避免问题的重复发生,鱼骨图-6M分析,问题,材料 Material,管理 Management,财务 Money,机器设备 Machine,人员 Manpower,方法 Method,了解问题发生的原因,头脑风暴（Brainstorming） 每人写下5-8个自己的想法 每人轮流自由发言，每次只讲一条 不轻易跳过人 不允许有批评的评价 求数量不求质量 合并相似意见做归纳,找出根本原因,一次因 近因,治标,治本,N次因 远因,现象（可感觉可衡量）,问题,处置,找出根本原因,近因 -直接造成问题的原因 -需要尽快改善 过渡因 -造成近因的原因 -可以暂时搁置 远因 -造成问题的根本原因 -常需要耗费时间,关联图法,在对问题进行原因分析时，往往会找出或发现大量原因存在，那么在这些众多的可能彼此之间还存在因果关系的原因要素中，哪些是最重要的，哪些是次要的，需要对此进行详细的分析，以找到问题的关键。 关联图法是针对复杂、非量化的原因分析时，找出所有因素之间的因果联系，经过简单的符号运算，就此评判出原因体系的一种方法。,关联图法的操作步骤,找出所有可能导致问题产生原因的要素 对所有原因要素进行无规则的排序 从第一项原因开始，对两两与昂因要素进行成对的因果分析 经过比较购，为“因”的要素记为“-”，为果的要素记为“+” 重复上述两个步骤，直至全部比较分析完毕 对每一要素的“-”“+”号进行加减运算，并记录符号净值，例如3“-”、5“+” 计算最大（max）/最小（min）符号净值的1/2值的大小 符号净值大于max1/2的要素就是近因（表面原因） 符号净值小于min1/2的要素就是原因 （根本原因） 符号净值小于max1/2,并且大于等于min1/2的要素为过渡原因,关联图法的操作说明,符号净值“+”数值越大，说明它是其它原因导致的结果，所以可能就是表面原因 符号净值“-”数值越大，说明他是导致其他众多结果的原因，所以可能就是根本原因 所有符号净值再相加的结果一定为“0” 一般情况下，max/2一定为正（当其数值不为整数时向上取整，例如2.5“+”则取3“+”），min/2一定为负（当其数值不为整数时向下取整，例如2.5“-”则取为3“-”） 根据问题的轻重缓急的处理，可以适当调整原因体系的分界值，例如分别取max/3,min/3,关联图法示例（模拟示意）,成本中心费用超标,材料费用大,人员超编,库存增加,物资浪费,生产计划增加,间接费用加大,维修费用提升,物价上涨,设备磨损严重,差旅费用提高,返修率提高,能源消耗增加,培训费用提高,箭头出发点为“因” 箭头指向为“果”,关联图法示例（模拟示意）,材料费用大 （3+） 物资浪费 （2-） 物价上涨 （4-） 能源消耗增加 （2+） 设备磨损严重 （2-） 间接费用加大 （5+） max 库存增加 （3+） 培训费用增加 （2+） 人员超编 （1-） 差旅费用提高 （2+） 返修率提高 （2-） 维修费用提升 （2+） 生产计划增加 （3-） 员工技能不足 （5-） min,问题： 成本中心费用超标,关联图法示例（模拟示意）,问题：成本中心费用超标,近因 （表面原因）,过度原因,远因 （根本原因）,Max/2 取3“+”,Min/2 取3“-”,三、方案的决策,必选条件 优选条件 风险评估,找到最佳方案,产生解决方案的方法,借鉴、经验、归纳、推理 创新思维,创新思维的技巧,头脑风暴 视觉化 产品创新法 强制关联法,创新思维的技巧-产品创新法,修正：更改颜色、声音、外型、功能？ 放大：还可以增加些什么？更大？更强？更多层？ 缩小：可以缩减什么？变小？变轻？可以删除什么？ 替代：可以被什么替代？ 重组：有什么不同的排列？改变位置？改变