AMA-高价值经理人的管理加速器（全）

高价值经理人的管理管理加速器,美国管理协会(中国) AMA China,高价值经理人的六个加速器,经理人的角色与职责 赢得人心的领导 鼓励士气的激励 共赢成长的授权 化解人际的冲突 迈向卓越的教导 建立高效的团队,环境转变对经理人管理工作的影响,“经理人不能将明天简单的理解为只是今天的延续”,知识竞争,无形价值,创新价值,任务多元,市场多变,速度竞赛,经理人的四个角色,短期,长期,对人,对事,1,2,3,4,绩效创造者,1、有形绩效（任务目标） 品质、时效、成本 利润、服务 2、无形绩效 顾客满意 员工敬业 团队合作,激励教导者,1、激励工作态度 主动积极心态 勇于面对问题 2、扮演卓越教练 现场工作教导 触发快速学习,文化塑造者,1、创新组织文化 绩效导向文化 鼓动学习文化 2、凝聚共同价值 宣导核心价值 塑造共同愿景,变革管理者,1、外在变动管理 对变动之快速回应 转化变动为机会 2、内在变动管理 促发思维模式转变 整合个人价值观念,高价值经理人的六个加速器,经理人的角色与职责 融入信任的领导 鼓励士气的激励 自我引导的授权 化解人际的冲突 发自内心的教导 优化成果的绩效,什么是管理者？什么是领导者？,管理者（推） 任命 制度 技术,领导者（拉） 自发 突破 艺术,管理VS领导,管理(复杂) 实施 协调 处理 制度 职务权威 达到稳定性和有序化 结果,领导（变化） 远景 方向 目标 人性 影响力 克服障碍达成目标 过程,领导风格,Im OK,X理论 Parent 父母,Y理论 Adult 成人,Sick 病态,Child 儿童,Youre not OK,Youre OK,Im not OK,不同风格的主管对员工的看法,不愿在工作中尽全力，尽可能地少工作 避免承担责任 对能否在工作中有所成就不感兴趣 不能约束自身的行为 对于组织需要漠不关心,尽可能避免做出决策 不能为人所信赖或依靠 在工作中需要被人严密监督和控制 激励工作的动力来自于金钱和其他收益,X理论（父母型）,不同风格的主管对员工的看法,为完成预定目标而努力工作 在职责范围内勇于承担责任 强烈希望在工作中有所成就 能够约束自身行为,工作积极，喜欢在工作中自己做出决策而不是盲目顺从他人 在职责范围内乐于自己作出决策 激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的兴趣及任务的挑战性 乐于接受变化并不断进步,Y理论（成人型）,弹性运用领导型态,鼓励 倾听 询问 解释,管理者或领导者,领导者被期望拥有的特质,有企图心 正直诚实 胸襟开阔 创新精神 关怀他人 独立自信 能力出众 鼓舞人心 协作精神 智慧卓越 奋勇向前 忠心耿耿 可以依靠 成熟得体 坚持不懈 善于自律 公平无私 直率坦荡 高瞻远瞩 帮助他人,领导的定义,领导是影响他人行为的一种过程。 通过与部属的努力，去实现部属个人以及团队整体的目标。,为什么人们会跟随领导者,基本信念,a) 人人都有求发展的潜力和欲望 b) 人们在参与和沟通中成长 c) 领导是建立和部属“相互信任”的伙伴关系,管理思维的转换,和部属一起做什么 对部属做什么,领导力实践,勾勒出清晰的远景 令人信服地解释远景 进行明智的冒险 在行动中作表率 授权给别人行动 保持前进的方向,领导的天平,通过人把事情做的更好,事,人,员工对领导者的期望,9. 有效领导是,得到”结果” 而且得到心”,Inside-Out Approach（由本身做起）,拥有（Have） a) 快乐的家庭 b) 快乐又听话的小孩 c) 自由且有发挥空间的工作 d) 别人对你的信任 成果 尊重/体谅 信任的基石,成为（Be） a) 做愿意付出，制造正面影响，排除负面影响力的人 b) 做多了解、多聆听及有爱心的父母 c) 做肯负责、肯帮助人、肯付出并做出贡献的员工 d) 做一个值得信任的人,由自身做起的原则 （Inside-Out Approach）,值得信任,尊重,好的工作态度,回应,工作热诚,关怀,建立影响力的模式,Step1 找出所有的利益相关者（Stakeholders） Step2 确定自己的目标 我要得到什么？为什么？ Step3 分析与了解对方 Step4 决定自己拥有可以交换的条件（权力） Step5 取得对方对自己信用度的共识与支持 Step6 在组织内与外，建立并发展关系 Step7 透过交换，进行影响,发展影响力的金字塔,A.成为表率,1.要有爱心，给予关心与尊重 2.要有耐心，不要说负面或不礼貌的话，尤其是在疲劳或生气时 3.不可有双重标准，对于公正程式的表达给予鼓励 4.客观 不要以人废言，也不要以言举人 5.积极主动 6.严守承诺,B.建立关系,1.多运用一对一的沟通，交流价值观 2.先去了解别人的看法，给予“感同身受”的回应 3.会被别人影响 4.对别人要有信心 5.如受到别人的误解，主动与其沟通 6.如有犯错，承认自己错误，并勇于道歉,C.告知、解释、教导,1.勇敢的面对问题，不妥协也不放弃 2.了解差异，追求共识 3.沟通时要同时注意理性与感性 4.让同仁做有意义的工作 5.有效的授权 6.愿意花时间来教导别人，并因材施教,发挥影响的策略,1.共同愿景和目标（Common Vision） 2.授能 （Empowerment） 3.对人的意识 （Interpersonal Awareness） 4.建立关系 （Relationship Building） 5.逻辑说服 （Logical Persuasion） 6.强化冲击效应 （Impact Management） 7.提高组织的意识（Organizational Awareness） 8.协商谈判 （Negotiation/Bargaining） 9.强制/威吓 （Coercion）,1.影响策略：共同愿景和目标,显示个人的想法，如何支持组织更高一层的目标或价值观，或者符合更高的原则，比如公平。 举例：项目经理向团员描绘项目的远景，其对公司的商业意义及他们工作的重要性，并如何将远景变成现实。,2.影响策略：授能,通过让人们参与决策过程，通过让人们经由计划和实施自己的想法，通过给予人们认可、赞许和表扬，使人们感受到自己被重视。 举例：项目经理召集所有团队成员开项目计划会议，询问他们对工作细分，先后顺序，所需时间及谁是最合适的任务负责人，从而赢得团队成员的承诺。,3.影响策略：对人的意识,了解他人关心的事情，在表达自己的想法时，充分考虑到他人的需要。 举例：项目经理要求他的一个团员向高级管理层做报告。他询问团员对此感觉如何，结果发现团员因为害怕可能没法很好地回答高层提出的苛刻问题，而感到十分紧张。项目经理于是和团员一起讨论高层管理 可能提出的问题，把下不了台的可能性降到最小。,4.影响策略：建立关系,花时间了解别人的个人方面，与别人保持友好的沟通，以便在未来更有可能获得他们的支持。 举例：项目经理在周末与其他的职能部门经理进行社交活动。,5.影响策略：逻辑说服,运用逻辑推理、事实和数据使别人信服，或者凭借专业知识和经验说服他人。 举例：项目经理向客户展示新的软件设计思路，他通过把自己的方案与其他三种备选方案作有系统的优缺点比较，并用实际案例加以印证，来展示自己方案的优点。,6.影响策略：强化冲击效应,努力想出最有趣、最易被记住、或最戏剧化的方式来表达自己的想法及其影响，以获得人们的支持。 举例：在和一群销售经理谈到要招聘最有上进心的销售代表时，副总裁讲了一个故事：一个男孩在面试的时候非常紧张，以至于说话结结巴巴，但面试者看出他非常要求上进，于是录用了他。“那个 男孩，”这位副总裁顿了一下，“就是我。”,7.影响策略：提高组织的意识,认清组织中最有影响力的关键人物，通过沟通获得关键人物的支持使其他人支持自己的想法. 举例：项目经理请一位资深团员设计了一套新的培训课程，计划在客户接受项目前对客户进行培训，但将会比通常的培训花更多的时间与费用。项目经理先找出哪些高级经理能够影响客户培训的决定，为了确保能在正式的客户会议上获得客户的支持，他事先与每位高级经理作了个别交流。,8.影响策略：协商谈判,通过提出相互帮忙、资源交换、让步和协商出一个双方满意的结果获得需要的支持。 举例：供应商在项目经理同意延迟交货期的条件下，愿意降低价格。,9.影响策略：强制/威吓（Coercion）,通过威胁、惩罚或者制造压力的方式，让他人做你想要他们做的事情。 举例：项目经理威胁他的团员，如果不能在星期五下午五点完成任务的话，就会要求他的部门经理将他从项目撤换。,影响力的推力（Push）与拉力（Pull）,成功领导的要素-Keys to Leading,a) 配合情境、调整领导风格 Vary your style, be flexible b) 以有效的沟通传达意见 Work at communicating c) 了解你的部属 Know your followers d) 以身作则、率先进取 Take initiative e) 有前瞻性、有远见 Have vision f) 建立信任关系 Build trust g) 展现你的才能 Demonstrate competence h) 让他人参与 Involve others,您的态度决定了您的高度,质量与卓越,态度/高,自知,高价值经理人的六个加速器,经理人的角色与职责 赢得人心的领导 鼓励士气的激励 共赢成长的授权 化解人际的冲突 迈向卓越的教导 建立高效的团队,什么是激励？,激励是一种驱策力，它是驱策人的行为以达到人的需要。 激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能满足个体的某种需要为条件。 每个人都有动机，不仅与人有关，与不同的时间、事件也有关。,激励的目的,“ 让其他人做你想要他们做的事的过程 ”,调动积极性,“ 让平凡人做不平凡的事 ”,创造高绩效,缺乏激励VS.受到激励,效率低下 工作质量低 不负责任 消极怠工 缺乏工作热情 工作态度差 缺乏个人自豪感,努力工作，全力以赴 负责认真 主动积极 接受挑战，超越目标 乐在工作 以工作为荣 愿意讲真话，愿意给反馈,员工激励,大多数的经理都同意，如果能发掘组织中人力资源的无尽潜能，则组织的效率将会提高两倍。 麦格雷格企业的人性面,激励过程,未满足 的需要,紧张,内驱力,寻求 行为,满足 需要,降低 紧张,实现 激励, 用人性面的方面弥补制度方面的不足 影响员工的需求，管理期望值 员工多次谈离职而没有走,经理人能做什么事以影响员工的表现,a) 绩效表现 b) 员工行为 c) 激励模式 内部因素 1. 动机（表层） 2. 价值观（深层） 外部因素 1. 组织文化 2. 经理人行动,工作的动力来源,恐惧失去什么 希望得到什么 自我表现做自己有兴趣的事,激发工作绩效的最佳动力?,讨论时间：15 分钟 发表时间：3 分钟,经理人改变员工行为的方法,a) 操纵 b) 取悦 c) 鼓舞-肯定称赞表扬庆贺 d) 反向 e) 触发 f) 授权,激励理论-,实现个人能力的极限的需求,自尊及来自别人的尊重的要求,归属感与爱的需求,安全感, 稳定, 结构的需求,食物、水及免于痛苦的需求,自我 实现,尊 重,社会群体,安 全,生 理,激励的基本理论,马斯洛（Maslow）需求层次理论 大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向更高的层次需求。 到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿了。那些跃入自我实现层次 的人并非因为某种不满足而是以种成长的欲望。自我实现是无止境的。 需求顺序并非一成不变。 即使部分满足也可能跳跃到下一层次。 当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求。,赫兹伯格（Herzberg）双因素理论,导致不满的因素,导致不满的因素,不同管