问鼎HR总监殿堂的《人力资源操作大全》系列：埃森哲 顾问入模培训

A、管理顾问公司的动作知识培训项目 准备 操作案例 提炼知识 开发新产品知本增值Know ledge-space项目管理提高边际利润 内部人员、知识、服务项目整合阶段重组服务增值B、管理顾问公司自身的管理1、 定期考核及定期淘汰；2、 时刻保持最优良的人才；3、 Know ledgespace的支持；4、 充分的项目培训与项目管理；5、 熟练的辅导技术；C、管理顾问公司新品的开发寻找区域性，行业性企业需求接触及了解企业探讨企业在该方面外包的可能衡量其重要性制定项目内容、服务规定研究该项目销售、推广调 整试销售埃森哲价值观（一）一、 工作上持有量变引起质变的理念，从大量开放，创造性的假设、观点、论证中筛选精华。二、 首先对工作，对团队进行奉献、支持，你的奉献和支持会即被同事们所看到，你就会得到最快，不消耗的回报！三、 假设自己什么也不懂，打开自己的心胸。四、 建设你自己的系统，整理你自己的系统，应用它！五、 Try is right!六、 积极反应你的同事。七、 用学习来投资自己，用学习竞争，管理自己的学习。八、 成功是设计出来的，杰出是精心设计出来的！埃森哲的核心企业文化否定突破突破的三个层面：一、 自我突破：1、重新认识自我，分析自我，设计自我。2、建立更高目标，驱动自我超越。3、系统整理学习，思考的体系，形成自我贯通的学习术背景，技术背景，心智体系。即海量阅读，隔夜求知，重塑自我二、 技术突破：1、不断拓展知识深度、广度，进行技术积累。2、用项目管理，知识空间，知识转移的手法协助员工技术突破。3、运用成长管理建立共有平台，协助团队建设的突破。即对内成长管理，对外项目管理三、 服务突破：1、追求对客户的心理结构及物理结构的双重整合。2、对客户的系统进行贯通和匹配。即追求适应模式及实态之间差距的改善咨 询 业A、 历史：时 间发 展 情 况1870-1920效率，规范流程，透明的监督 泰勒1920-1960物本人本、人文管理咨询，家族企业，领袖人物 福特1960-1970目标管理 德鲁克1970-1980因原有危机而导致的企业利润中的问题，财务咨询1970超越日本/成本与现场/全球化1990BPR2000IT咨询（ERP、CRM）特点：1、需求造就咨询业态，进而形成趋势；2、新业态出现时间益快（大多种服务八个月生命期）；3、与IT技术，资讯技术的结合。B、与企业操作的比较企 业咨 询 业优秀业绩改善实态为达生存及发展目的而必须具备的状态差距实态 改善计划权力大，可用行政命令变革权为小，只能靠共识、配合、文化时间多，允许尝试，摸索时间少，必须迅速、系统人多，可大量调配资源人少,需依靠及借助许多资源作用于许多点着眼于系统，作用于敏感点结论：咨询公司的优于企业A、 人与知识剥离知识空间（Know ledge-space）。B、 项目管理：研解确技术辅导。C、 专门的辅导技术，操作逻辑性。一、咨询的类型A、 战略咨询B、 过程咨询C、 建议咨询D、 知识转移二、用咨询的角度理解企业1、 管理在有限时间内效益最大化。2、 大投入，快速突破盈亏平衡点的营销相对困难。3、 管理是有竞争导向的。4、 长期战略短期战略快速反应人力资源。5、 用内外部十四个战略来将企业分解化，模式化。6、 用设计利润、制度利润、沟通利润、实现利润、保障利润、险性利润增长能力等六种能力来理解企业价值链。三、用咨询的手法进行管理1、设计方案（ ）规划。 （变革管理） （改善）2、诊断（ ）分工协作实施。3、改善、重组流程、制度（ ）计划分解、检核。4、人力测评开始（ ）结构变革配合人力配置。5、管理实践（ ）多部分分别推进。管理整合埃森哲服务项目1、战略咨询 2、流程重组 3、架构及职能重组 4、人力资源规划 5、绩效管理 6、内部持股计划 7、企业文化系统建立 8、培训教育系统建立 9、总公司对分子公司的运程管理 10、客户关系管理服 务 流 程签 约 诊 断 诊断建议 建议讨论及改善整改方案A、B、C 确认可行性方案 方案实施细项讨论方案项目成立 实施细项计划 过程检核封 案 与其它工作接口顾问的技能A、 听、说、读、写、讲逻辑性、层次、清晰、一语道破即海里阅读，隔夜求知，重塑自我B、 三类逻辑1、 形象逻辑图像思考的？双性，日常经验的借用。2、 形式逻辑推理。3、 思维逻辑C、 基埃森哲理系统论1、部分之和少于系统，局市与系统差别非常大；2、系统有其规律（十类系统）；3、系统是一个由输入、输出及运行机制认定的循环过程system 输入机制、规律要素 外 延 法 内 延 法 要素输出 不匹配性贯 穿系统的意义： 消耗变大消耗变小系统的贯穿（以凌云为例） 、 、 1、小众思维特点： 、 背后的原因 、 、 、 、 、 2、企业内思维特点 、 背后的原因 、 、 、 、 、 3、当局者的管理思维 、 背后的原因 、 、 、 强人文化4、 指令驱动 不匹配性 核心人物 不匹配性 人力代潜管理提升 海尔 长虹 联想 邯纲 TCL清晰、周密的指令，重检核发挥执行力，运用可预测，量化管理健全、引进、培养、发展人才的机制核心人物权变，作用于战略，也须有战术上的核心人物 凌云的冲突 凌云的冲突 凌云冲突特 点： 选用垂直式领导，发挥执行为，信息采取较易，过程易规范化管理内容较集中，易发挥规模效应，是规模效应与管理难度增加不迫切。与凌云的冲突： 1、与矩阵式的冲突；2、与业务开发、实施特有的信息不对称冲突；3、与业务，管理工作复杂性的冲突。信息类型的复杂化： 1、业务信息；2、投标相关信息；3、商务设制信息；4、施工信息；5、成本管理信息；6、预算信息；7、竞争对手信息；8、竞标目标信息；9、竞标过程信息；10、业务开发过程信息；11、工程管理信息；12、客户信息；13、新材料、新工艺、新技术信息；14、内部管理信息；15、发布反馈信息；导致信息采集复杂化，决策复杂化 与权力集中、决策集中 的冲突。计划、组织、协调、领导、控制工作的复杂化1、与强人文化的冲突 2、与凌云不匹配性系统的冲突系统的贯穿1、系统自始自终的一致性2、上下因果环节之间的协调3、核心机制（思维）在各个层面的贯彻程序4、不同核心机制之间的协调、贯穿、主次5、系统与竞争、自我改善之间的协调、贯穿系统的不匹配性1、妨碍理清思路2、不易查觉3、纠缠在一起，如不系统解决，则带来一种沉重的无力感，迟缓。1（要素罗列）1、2、3、4、（一）脑图（min nap）2核心概念（1）核心概念34（二）工作分析图（三）用途：找原因，逼近真相。（四）结构图对方的意图是什么，何种目的，何种优劣势（十五个问题）对方如何看待及应用此方案（谈判、会议、接触）为了达成目的，我们应如何加大胜算，避免出局，损失对方会有哪些额外，苛刻或细化的要求，会预见乎我们意料的东西我们如何预先防止或有准备对方会有哪些 化、数据化的要求，会使合作近期或变复杂的要求我们如何准备化消吞新旧知识，经验的冲突大于整合资讯、经验、待业知识的内涵在变1. 自认为认识到真理，不愿进一步。2. 因？自封、不听、不学、不开放。3. 思索不？，切入眯不？、不能从全面的角度， 了解坏性去认识问题？原理 确定盲区、障碍 讲解研讨 确定到盲区的障碍战略：<内外部+四个战略>战略/理、人力、结构、研发技术、资本运作、