母子公司先进模式借鉴(86页)

母子公司管理优秀模式借鉴,一家典型的无关多元化企业，实行由政府公务员兼任公司董事的国有产权管理方式,XX公司的经营领域涉及： 金融业、交通运输业、贸易业、文化娱乐业、船舶制造业、房地产和旅馆业、建筑业、石油化工行业、咨询业、服务业等 公司隶属于财政部，其产权结构体系是一种从政府母公司、子公司、分公司等多层次、宝塔型的结构(多大6个组织层次) 公司实行董事会下的总经理负责制，董事及总经理任命要经共和国总统同意 董事会成员共10名，其中8名是政府公务员 这8名政府公务员包括：财政部常务秘书担任董事长，金融管理局局长、财政部总会计师、贸易发展局局长等担任董事,母子公司职责,控股公司不过问子公司的日常经营活动 子公司必须定期向控股公司呈报本公司董事会会议备忘录 子公司必须定期向控股公司提交本公司月度、半年和年度 财务及管理报告书 控股公司可以委任本公司董事或职员担任子公司董事会成员 子公司需要增加资金时，必须得到控股公司董事会同意 子公司必须定期向控股公司呈报本公司有关投资和贷款方面的计划 控股公司依据公司法，控制子公司重大产权经营决策问题。,XX股份有限公司对子公司的控制不仅局限于作为股东的权限，还包括了对子公司总体经营状况的监控,子公司必须按期向控股公司呈报本公司董事会会议备忘录,子公司必须定期向控股公司提交本公司的月度、半年和年度财务及管理报告书,子公司必须定期向控股公司呈报本公司有关投资和贷款方面的计划,控股公司可以委任本公司董事或职员担任子公司董事会成员,若子公司需要增加资金，必须得到控股公司董事会的同意,控股公司作为子公司的大股东，控制子公司有关股本变更、公司重组、年度预决算、委任董事等重大产权经营决策问题,激励-约束机制,董事会中董事大多是政府官员，他们作为政府公务员兼职不兼薪，但是政府根据公司经营状况，对委派的董事实行奖罚 在收入分配方面，以往公司的盈利都由各公司留用投入新的发展项目,所有权约束 国家作为股东拥有财产所有权、剩余索取权和控制权 只有国家股东对其所有权的管理委托其产权代表董事会去行使这一职能 内部监督和约束 国家通过任免董事会人员及总经理来实行有效的监督 董事会对下属子公司的经营活动负有监督管理以保证资产增值的责任 外部监督和约束 主要是来自产品市场、资本市场和经理市场竞争的约束 政府的监控主要是通过对董事会及主要经理人员的任命来实施监督管理权,激励机制,约束机制,XX集团,组织管理模式,母公司职能定位,投资决策和资本运营中心,市场开拓与计划发展中心,财务结算中心,人才选拔与培训中心,技术开发中心,母公司与功能性公司关系,功能性公司如：进出口公司、财务公司、海外公司等,为了使功能性公司服从集团的整体战略，把科技开发公司改造为集团技术开发中心，财务公司作为集团结算中心，进出口改造为集团海内外市场开拓中心。,以前的母公司与功能性公司关系：,现在的母公司与功能性公司关系：,独立经营能力较强，而为集团整体服务作用发挥不够,对子公司的控制与管理,一，投资决策和资本运营中心对授权的国有资产依法管理，负责项目投资和资本运营，确保企业资源的优化配置和国有资产保值增值。 二，市场开拓与计划发展中心，负责制定企业集团中长期发展规划及活动纲领，通过开拓产品市场，协调集团内部各成员企业之间的相互关系，改善企业组织结构，促进企业发展。 三，财务中心，负责企业集团资金筹措与融通，对外办理流动资金和技改资金的统贷统还，对内统一调度各紧密层企业的内部资金及贷款业务。 撕，人才选拔与培训中心，负责成员企业董事、经理人员的任免，负责各类骨干企业的人才教育、培养和选拔。 五，技术开发中心，跟踪国际科技动态，进行与大工程、大系统配套关键技术和市场产品的科技公关和产品开发，开展高新技术及新产品的预研工作，向成员企业输送科研成果。,先后成立了电子系统工程、视听产品、电子基础产品、物业管理等五大经营总部，统一规划、统一运作，以集团整体实力面向市场。,子公司或控股公司具有独立的法人地位，在集团整体发展战略指导下，直接面向市场，自主经营。如XX日立和XX中康都是集团的控股子公司，且玻壳是彩管的上游产品，集团总部不干预采购，完全由他们根据市场价格和产品质量自主决定，有利于提高企业的市场竞争力。,在资产方面，制定了各种文件，依法资产加强资产的管理。财务方面，财务部长下管一级，子公司实行责任制，每年下达财务指标，通过产权代表报告制度，按月、季、年追踪检查利润计划指标完成情况。人事方面，集团推荐子公司的经理，董事会任命，副职以上由总经理提名。,强化母公司五大中心职能,建立完善母公司的经营管理体系,放开经营自主权,建立健全各项管理制度,宝钢集团,组织结构,董事长,总 务 部,战略发展研究室,计 划 财 务 部,人 事 部,企 业 管 理 处,法 律 事 务 部,审 计 处,三期工程指挥部,教 育 委 员 会,技 术 中 心,安 全 环 保 处,技 改 管 理 处,炼 铁 厂,炼 钢 厂,初 轧 厂,热 轧 厂,自 备 电 厂,钢 管 公 司,运 输 公 司,生 产 部,技 术 部,设 备 部,能 源 部,自 动 化 部,检 察 室,总经理,对子公司控制财务,集团下属企业,集团核心企业,集团下属企业国有资产的保值、增值和资产交易，由集团核心企业统一对国有资产管理部门负责。,对于下属企业重大基建项目所需资金，核心企业的计划和财务部门也积极帮助筹措。,核心企业的有关业务部门，注意了解和掌握各个集团下属企业的财务活动情况，提出改进财务工作的意见，协调资产调度方面的问题。,核心企业的审计部门，每年还对全资和控股子公司逐个进行审计。,对子公司控制人事,副职由职工选举产生,正职由母公司任命,子公司经理层每半年述职一次，以便于母公司对其经营业绩实行监督,组织分支机构的管理干部到核心企业集中培训,母公司管成员单位的劳动工资特别是工资总额,逐步提高下属企业干部队伍的整体素质,母公司管子公司的领导班子,母公司管成员单位其他事宜,对子公司控制投资决策,子公司的权力,集团公司对全资、控股子公司和关联公司的投资实行集中管理，子公司对外投资统一由集团公司管理，一律按集团公司投资管理项目的程序办理。,投资的方式,只有对外投资的建议权，没有决策权；子公司运用自有资金提出的技改、基建重大项目的立项审批权在集团公司，一般项目由子公司自主决定立项，报集团公司备案。子公司从事生产性建设，需要融资的，方案需报计才财部审核，经集团公司批准。,母公司注如入资金的方式或母公司提供担保，子公司向银行借款解决资金问题。同样，孙公司的投资也必须报经母公司批准。,对子公司控制利润分配,全资子公司,控股、参股子公司,实现的利润全额上缴集团公司，由集团公司统一按国家规定进行利润分配，税后利润由集团公司按授权经营书及子公司章程规定的比例返回子公司，作为子公司的法定盈余公积金,利润分配主要通过母公司在子公司董事会中的代表行使决策管理权。,对子公司控制生产经营,计划管理,统计报表,生产业务,业务协调,集团下属企业的年度计划、发展计划以及重大基建、技改项目的立项和审批，均由集团核心企业统一管理,子企业的统计报表，也按规定主送核心企业，同时抄报地方和行政管理部门,下属企业的生产业务，分别由集团有关业务部门进行归口协调。如钢铁企业的生产业务由集团事业部归口协调，机械制造企业的生产业务由集团设备制造公司归口协调,主要掌握日常的生产动态协调和帮助解决下属企业与核心企业双方法人之间生产业务联系中出现的一些重大问题，不干预下属企业内部的日常生产业务,XX公司 （全球500强企业）,组织结构,总经理,副总经理,业务部,二级公司,职能部,产品一级公司 产品二级公司 产品三级公司 仓储运输公司 广告展览公司 财务公司,产品地区业务部,总经理办 计划财务部 人事教育部 国内企业部 海外企业部 科技部,国内分子公司和机构,海外分子公司和机构,总部结构/职能,总部下设机构,人事部、财务部、综合计划部、企业部、经理办公室、战略室、法律室等,主要职能,制定发展战略规划，负责日常经营管理； 考核子公司人员，制定人员流动计划； 统筹和管理公司财务，检查和监督子公司财务； 制定公司各项规章制度，并监督实施； 管理和协调海内外各级公司及企业的关系； 开拓贸易市场，负责实业项目投资的论证、决策、实施和管理。,国外总部,主要负责境外企业的进出口，国际贸易、易货贸易、转口贸易、海外实业投资、金融航运、保险与其他业务发展的管理与协调,制定并组织实施经董事会批准的经营战略； 协调五大集团和七大中心之间的业务关系和财务关系，沟通各方面信息； 综合运筹海外机构资金操作； 推荐大型投资项目； 推荐海外高级经理人选； 撰写集团和经营中心的收入分配计划，报总公司批准实施,任务,主要职责,地区集团,主要任务：融资、统一纳税、法律事务，对下属企业进行管理、监督、协调和服务,建立的五个集团是： 1，香港集团，由所在香港和澳门的机构组成，总部设在香港，共有9个子公司公司。 2，亚洲集团：由香港以外的亚洲机构组成，总部设在新家坡，共有15个子公司； 3，澳新集团：由澳大利亚和新西兰的机构组成，总部设在悉尼，共有8个子公司。 4，欧洲集团，总部设在伦敦，共有11个子公司， 5，美洲集团，总部设在纽约，共有11个子公司。,按产品群的经营中心,石油中心、化肥中心、橡胶中心、化工产品中心、塑料中心、运输中心、金融中心。 由于承担的业务不同，他们的职能和作用也有所不同，,职能和作用的共性,统一指挥和协调海内外网点的业务； 制定中心的业务发展规划并组织实施； 以中心为业务单位开拓国内市场，形成内贸网络，使中心成为国内外市场接轨的载体。,七个商品经营中心,XX集团,组织结构,董事会,产品、投资、规划委员会,财务审计委员会,高级管理人员任免委员会,体制管理委员会,董事长,副董事长及董事,总经理,副总经理,管理、信息部门,人力资源开发及管理部门,生产管理及生产准备部门,进出口部门,产品开发及科研部门,公关及法律部门,营销管理部门,财务计划部门,战略调研部门,审计监察部门,德国巴斯夫公司,母子公司,股权控制,财务控制,人事控制,制度控制,对于核心层公司，关系科技机密、专利技术、商标等无形资产、母公司拥有100%或绝大部分股权。对控股企业只做战略方向的规定，不过问具体情况。,对子公司投资规模、产品、经营成本、公司利润率三方面的控制和管理，投资决策权高度集中,以股东身份向子公司委派经理人员达到控制目的，在人员选择上，一方面重视各种能力，另一方面还要考察对企业的忠诚，同时还有必要的担保制度来予以保证,建立定期报告制度，如海外子公司定期向母公司报告其经营状况，财务报表和财务比率，评价子公司经营状况；通过 设计统一、高效的信息系统进行控制，主要是计算机信息系统；建立定期的监督审查制度，如亚洲事务经理必须有一半时间到管辖范围了解企业情况,通用汽车公司,组织体系,由董事会及所属委员会构成，负责决定公司的大政方针。 每月一次董事会，最根本性的问题如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等 董事长一人、总裁一人，执行副总裁若干人 董事会6个委员会，经营委员会、任免委员会、分红和报酬委员会、关系委员会、执行委员会、财务委员会,领导部门,职能部门,直线指挥部门,董事会执行委员会,成员是职能部门的部分人员和请来的顾问，任务是对某一专题进行调研，向执行委员会提出建议。,执行委员会，董事长、副董事长、总裁、 执行副总裁、重要部门总经理董事长是主,常重大问题讨论、决定。负责公司经营活动的全面领导，掌握除财务以外的各项决策和指挥,执行委员会下设政策组，分为产品、销售、发展、人事和海外活动。,执行委员会,财务委员会,由董事长和一些董事组成。由负责财务部门的副总裁任