海尔、沃尔玛、宝供等名企经典物流案例

现代物流管理,第一讲 物 流 概 述 一、物流的概念 1. 商流与物流 2. 物流的起源：军事物流 二、物流是经济领域的“黑暗大陆”,案例讨论： “海尔：现代物流创造的奇迹” 海尔集团首席执行官张瑞敏在一次研讨会上谈起海尔为什么要搞物流时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半的时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力就是两个字：订单。如果没有订单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个订单，就意味着靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售。如果要实现完全以订单去销售采购制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有订单的采购；如果没有订单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有订单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品就等于天天增加库存。最后，没有订单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的出路就是降价、削价处理。”,1.重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的订单 经济 海尔现代物流的起点是订单。企业把订单作为企业运行的 驱动力，作为企业流程的源头，完全按订单组织采购、生产、 销售等全部经营活动。从接到订单时起，就开始了采购、配送 和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物 流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即：JIT 采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速 度为海尔赢得了源源不断的订单。目前，海尔集团平均每天接 到销售订单200多个，每个月平均接到6000多个销售订单，定 制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由 于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于 订单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于订单，产品一 下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天 之内即能送达。总起来，海尔完成客户订单的全过程仅为10天,时间，资金回笼一年达15次（1999年我国工业企业流动资本周转 速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8%。张瑞敏认为，订单 是企业建立现代物流的基础。如果没有订单，现代物流就无物可 流，现代企业就不可能运作。没有订单的采购，意味着采购回来 就是库存；没有订单的生产，就等于制造库存；没有订单的销售， 就不外乎是处理库存。抓住了订单，就抓住了满足即期消费需求、 开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有 现代物流保障流通的速度，有了订单也会失去。 2.从根本上改变了物流企业的流通方式，基本实现了资本效率最 大化的零库存 海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的 “河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现 在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配 送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米的仓库，费,用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水 平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降为仅有 2.54万平方米。其中坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积 1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和 制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。 这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网， 进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车 系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库 空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位， 自动穿梭机则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人 驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人 面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运 输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现 了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标 准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。,海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业 务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程 再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿元，库存资金15亿 元，销售资金占用率为5.6%。2000年实现销售收入406亿元， 比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为 1.72%。2001年海尔的目标是把库存资金降为3亿元，销售资金 占用率将降到0.5%左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔 所谓库存物品，实际上成了在物流中流动着的、被不断配送到 下一个环节的“物”。 3.从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响 应体系 面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就 必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此， 海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上订单 管理平台。全部采购订单均由网上发出，供货商在网上查询库,存，根据订单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。 目前网上支付已达到总支付额的20%，支付准确率和及时率达 100%，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价 平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、 最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。 四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证 了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企 业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全 球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为 企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行订单的 能力。海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与 终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海 尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4%， 冰箱占33.5%，空调占30.6%，冷柜占41.8%。在国际市场，海 尔产品占领了美国冷柜市场的12%、200升以下冰箱市场的30%、,小型酒柜市场50%的市场份额，占领了欧洲空调市场的10%， 中东洗衣机市场的10%。目前海尔的出口量已经占到销售总量 的30%。 4.扭转了企业以单位参与市场竞争的局面，使企业通过全球供 应链参与国际竞争 从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第 一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际 化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到 国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支持这个网络体系的 是海尔的现代物流体系。 海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网 络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供 应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大 国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5%，较流 程再造前提高了20%。世界500强企业中已有44家成为海尔的,供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青 岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四 是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端 设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5%。 供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使订单 增值，形成了双赢的战略伙伴关系。 在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送 体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照订单向1550个专 卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了 快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与 此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团和黄天百等企业合作， 在国内调配车辆可达16000辆。 海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争， 而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、 对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，,一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创 造的核心竞争力。 问题讨论： 1. 与传统企业相比,海尔在物流的理念上有哪些突破? 2. 海尔在物流整合上有一些什么措施? 3. 海尔成功地利用物流能力的提升,增强国内外市场的竞争力,你认为有哪些关键因素?,三、物流的最新理念：供应链管理 1.木桶原理 2.食物链的启示 3.传统管理与供应链管理的区别,案例讨论:“西尔斯:给供应链留个备份” “9.11事件”让许多美国公司重新审视供应链的安全问题，西 尔斯百货公司的做法无疑值得借鉴。 1.“备份”派上用场 你要是问普通美国人对“9.11事件”的回忆，大多数人会告 诉你，听到这条消息时他们在哪里，是谁告诉他们的等。然而， 如果你问西尔斯百货公司负责物流的副总裁威廉·格斯·帕戈尼斯， 他却会详细告诉你，西尔斯公司成千上万台洗衣机、整箱的法 兰绒睡衣等商品是怎么送到各个商店，送到各家各户的。他对 此的印象实在是太深了。 2001年9月11日早晨，帕戈尼斯的妻子给他打了个电话，告 诉他有一架飞机撞上了世贸大厦。当帕戈尼斯得知第二架飞机 撞到大楼时，他敏锐地意识到这是一次有预谋的袭击事件，这 一事件可能会影响到西尔斯公司的供应链。他毫不犹豫地启动 了第一阶段的灾难计划方案：成立一个应急小组。小组由一两,名员工组成，在危机期间，他们主要负责通信。应急小组9月11 日启动后就开始接听公司送货车司机打来的电话。开始，司机 们反映，西尔斯遇到的运输问题主要集中在美国东北地区。 随着情况的进一步发展，帕戈尼斯决定启用灾害行动中心。 该中心设在美国伊利诺伊州霍夫曼伊特泰茨市西尔斯总部一个 房间里。灾害行动中心墙上张贴着西尔斯公司供应系统状况图， 有关人员通过电脑密切跟踪西尔斯公司送货上门情况和送货卡 车的运行情况。一个小组人员专门负责跟踪集装箱什么时候卸 货，另一组则跟踪在路上的商品的流动情况，还有一组则负责 接收来自商业区的订货要求。 另一方面，为了确保西尔斯公司从国外订购的商品能及时 送到各商店，帕戈尼斯等人制订了应急计划。根据该计划，西 尔斯公司的供应链系统优先安排运送海运集装箱从船上和卡车 上卸下的商品。装载着广告促销商品的集装箱也优先安排运送， 以保证各个商店能获得最需要的商品。,9月12日上午，帕戈尼斯又与公司12个副总裁召开了一个专 门会议，制订进一步的应急计划。根据各种可能出现的情况，如 汽车炸弹、全国哀悼日等对供应链可能造成的影响，制订相应的 应急方案，以确保万无一失。 西尔斯公司的灾难行动中心运作了大约一个月。后来，尽管 该中心暂停运作，但西尔斯公司仍继续密切监视着整个供应链。 帕戈尼斯很有把握地表示，他的团队能随时应付未来出现的不确 定因素。他说：“如果战士们训练有素，即使在战斗白热化时他 们也依然能够应战自如。商场也如出一辙，只要训练充分，需要 时就能拿得出手。” 2.来自战争的远见 在公司供应链管理中,有一个重要的概念准时制物流 （Just-in-time Logistics）。即利用信息技术，加强对供应链各 环节的管理和控制，以减少存货管理费用。 对于许多依赖存货的公司来说，已发生的“9.11事件”对它们,已使用了将近20年的准时制送货系统是一个最为严重的挑战。 桥梁、隧道和机场的关闭导致整个供应链在数周之内出现空前 的延迟，部分公司的供应链几乎瘫痪，损失惨重。其中，汽车、 电子和电脑等外包比例很大的制造业公司受到的打击最大。许 多公司开始反思供应链安全问题。 由于发动机和动力传动系统无法从加拿大运到美国，福特 汽车公司5家北美工厂被迫暂时停产。因零部件不足，通用汽车 公司约1万辆小汽车和卡车的生产被推迟。Solectron电子制造公 司则不得不租用飞机将电子元件从爱尔兰运到美国加利福尼亚 州。 在这场灾难中，西尔斯百货公司