《罗兰贝格客户关系管理》

Discussion_Paper_SAG.ppt,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.,罗兰贝格客户关系管理 2016,Discussion_Paper_SAG.ppt,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.,内容 页码,A. 导言 3 B. 项目目标和范围 12 C. 步骤 16 C.1 CRM 目标设定 19 C.2 CRM 战略与技术概念 34 C.3 CRM 实施 74 D. 参考 77 E. 附录: 支持CRM实施的工具 81 E.1 作为支持CRM工具的互联网 82 E.2 作为支持CRM工具的呼叫中心 93,Discussion_Paper_SAG.ppt,未来，企业价值对其客户价值的依赖性会不断提高,影响企业价值的因素,市场价值增加法,打折现金流法,多样化,客户生命周期法,客户获得成本法,工业社会,信息社会,传统的工业企业，比如制造业,服务业，比如咨询企业和软件企业,互联网企业,资产,雇员基础,客户基础,Source: Roland Berger & Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,客户基础的价值由两大关键因素决定：个体客户的价值和客户基础的规模,客户基础的价值 企业价值,Basis: Roland Berger & Partner,Discussion_Paper_SAG.ppt,处于领导地位的电信企业的市值明显高于OEM厂商客户基础是关键的成功因素,Basis: Roland Berger & Partner, Analysis,客户数量和市值综述,客户数量（百万，12/99） 企业市值（百万德国马克DM，12/99）,DM 1,000/ 客户,DM 1,100/ 客户,DM 1,700/ 客户,DM 4,700/ 客户,DM 16,300/ 客户,DM 10,700/ 客户,DM 18,800/ 客户,DM 4,500/ 客户,DM 2,800/ 客户,客户接触点,购物 电视/媒体 电话/移动电话,银行业 体育运动 汽车,Discussion_Paper_SAG.ppt,客户关系管理是提升股东价值的关键手段,市场和客户价值,举例,客户关系管理,市值 (欧元),客户价值 (欧元),现在,0.4,12/99,1.000 (目前),0.6,3.6,潜力,未来,1.500 (微软) - 9.000 (美国在线),计算基础: 400.000个客户,Source: Roland Berger & Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,CRM是一种通过建立长期而系统的客户关系来提高单个客户价值的战略,客户关系知识的学习,产生/记录客户数据,不断提升的客户关系,2,3,4,1,确认,系统分析 客户描述,购买行为预测 成功的监控,与客户的最初接触,0,开发客户收益, 如： 增值服务 个性化的提供,客户维持率的提高 服务范围的扩大 高效的客户接触,Source: Roland Berger & Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,处理客户时，“知识圈”是成功CRM的关键,支持网络效果的行动,Source: Hagel/Armstrong; Roland Berger & Partners,基于社区的内容,会员的在线讨论 客户描述,与其他组织的合作,广告合作 互助合作,设立交易市场/拍卖场,购物邮件 与拍卖商的合作,网上调查问卷,产品购买经验 客户历史/描述,会员必须登陆,时事通讯服务 会员服务,个人信息的持续报告,网络使用的监控 (关注个人兴趣爱好),会员互动的提升,为会员提供个性化的电子邮件系统 个人主页,客户化的互动,服务提醒,客户关系维持,产品升级 聊天记录的存档 奖励计划（如，根据购物频度提供奖励）,提高 内容吸引力,更好的客户了解,提高忠诚度,Examples,Examples,Examples,提高营销和销售的回报,1.,2.,3.,Discussion_Paper_SAG.ppt,CRM成功的关键手段是互联网为单个客户接触提供的创造性的选择,3,1,2,潜在客户价值的最大化,数量最大化,产品/ 服务的类别,当前的 客户价值,营销/销售成本,互联网提供的机会,Source: Roland Berger & Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,B. 项目目标和范围,Discussion_Paper_SAG.ppt,战略目标关注可维持的增长和收益,加强客户确认、细分、客户获得和客户忠诚,CRM的战略目标,对客户当前和未来的需求有明确的看法,加强对组织及其服务的理解,提高客户满意度,牢记客户的经济价值，迅速有效的回应客户需求,Source: Roland Berger & Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,项目目标：CRM从远景到系统集成的无缝实施,CRM项目目标,Source: Roland Berger & Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,该项目结合CRM的吸引、渗透和维持客户的应用，覆盖整个业务渠道矩阵,CRM应用软件 针对个人的客户对话 个性化服务 客户维持模块,直接 接触,Own concess,SIVA,INTERBANCO,COMEPOR,渠道,业务,业务渠道矩阵,3rd party concess.,MULTIRENT,电视 营销,促销,Inter- banco,Multi- rent,互联网,店铺,国际 渠道,LGA,SIXT,RETALHO,举例,Source: Roland Berger & Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,C. 步骤,Discussion_Paper_SAG.ppt,实施,定义和实施CRM的方法包括三个步骤,目标,目标设定,CRM 战略和技术概念,1,2,3,客户需求分析 标杆分析和最佳实践分析 现有CRM的评估 CRM远景和目标系统的开发 潜能的预测,Source: Roland Berger & Partners,包含在整体销售和营销战略内的详细的CRM战略的开发 针对个人的客户对话 个性化服务 客户维持 与CRM系统供应商一起涉及技术概念 设计详细的CRM业务问题,CRM战略和技术概念的实施 (工作过程在第二阶段应该得到细化),Discussion_Paper_SAG.ppt,C. 步骤 C.1 目标设定 C.2 CRM战略和技术概念 C.3 实施,Discussion_Paper_SAG.ppt,?,目标设定“的关键问题,CRM提出的客户细分（customer segments）是什么？什么是客户需求细分（segment-specific customer requirements）？ 何谓自动和非自动CRM应用软件引发的标杆和最佳时间分析（benchmarks and best practices）？ 当前的客户信息匮乏（customer information deficit）怎么解决? 该项目可以在多大程度上基于组织现存CRM系统（ existing CRM measures ）构建？ 作为CRM战略向导的远景（ vision ）是什么？ 如何定义量化和可测度的目标（ quantified and measurable targets ），以便能持续评估业务选择并追踪实施过程？ 与CRM实施相联系的整体商业潜能（overall business potential）是什么？（额外利润和可扩展的边界）,Source: Roland Berger & Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,目标设定“阶段可以在4周内完成 (1),周,工作,1,2,3,4,目标设定“的工作时间表,1. 客户需求分析 CRM战略相关的客户细分的定义 关于CRM应用软件的特殊细分要求的确认 2. 标杆分析和最佳实践分析 相关的标杆目标的确认 从 RB&P数据库和外部数据库收集标杆数据 相关的标杆和最佳实践的定义 3. 现有CRM系统的评估 现有的客户接触点结构评估 现有CRM的文件管理和评估,Source: Roland Berger & Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,目标设定“阶段可以在4周内完成(2),周,工作,目标设定“的工作时间表,4. CRM远景和目标系统的开发 将CRM目标细化 目标度量的定义 为整个项目设定平衡记分卡 5. 潜能的评估 细分客户的收入和边界提高的估计 成本和投资需求的大致评估,1,2,3,4,Source: Roland Berger & Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,客户需求分析可以满足特殊细分的CRM的相关需求,B2B,B2C,降低成本 缩短处理时间 服务程度和服务的可得性,便利性 必要时的信息 个体问题的解决 接待 价格优势,客户需求,服务质量 效率改进 变革的商业模型,客户忠诚/渗透 接触新的客户 品牌形象,目标,1) 直接客户群,Source: Roland Berger & Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,标杆分析和最佳实践分析可以帮助揭示可行的有吸引力的CRM机会,举例:保时捷的CRM相关内容,贺卡 通过电子邮件发送 收集发送者和接受者的邮件地址,企业链接 不要求登陆数据 只通过cookie的个性化,旅游俱乐部 不同的旅游线路 在线申请 完全个性化,保时捷时事通讯 时事通讯订阅 收集电子邮件地址,新客户手册 只需要登陆名字，没有个性化服务,游戏 简单的小游戏 为了列入得分排行榜，登陆时需要个人信息,Source: Roland Berger & Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,可转移的最佳实践也可来自于非自动的标杆目标,奖励计划,高度个性化,客户细分,没有个性化,已有的产品/服务,所有需求,个性化程度,需求的覆盖程度,整体的CRM方案,越区销售,没有,有,Sou