《罗兰贝格公司供应链培训资料》

协作的竞争力, 创新的分销和配送战略,内容,A,协作是供应链发展的必然趋势,B,中国的市场特征及相应的供应链战略,C,如何制定和实施高效的品类供应链战略,内容,A,协作是供应链发展的必然趋势,B,中国的市场特征及相应的供应链战略,C,如何制定和实施高效的品类供应链战略,传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系,供应商,零售商,通过扩大 生产规模 降低成本,通过快速 革新和 变化营造 竞争优势,生产,营销,销售,通过扩大采购批量增强讨价还价的能力,通过维持安全水平以降低库存,以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合,采购,营销,门店,价格的领先者,物流,价格和 促销 导向以 增加 需求,“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的消费者导向战略,价格,供应商的生产,供应商的仓库,零售商的仓库 或配送中心,接收 仓储 挑拣 运输,商店,供应链,功能,决策,现状,消费者,消费者购买,消费,生产 包装 仓储 挑拣,接收 仓储 挑拣 运输,生产计划 包装大小/单位 库存水平,流转计划 运输工具 运输时间安排,时间安排，资源调度 库存水平 运输时间计划,接收 缓冲库存 商店部门 货架,时间安排，人员计划 库存水平 品种组合 货架技术,缺乏信息,低效率的计划,低效运输 等待时间长 高库存水平 ,冗余的成本 服务水平低： 时间 质量,运输,运输,运输,由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率非常低,宏观经济的不景气,市场消费需求增长缓慢 产业结构不合理 市场消费物价持续走低 大量下岗工人和贫困的农民 资本应用效率很低,消费者缺少忠诚度 个性化、多样化 日益增强的价格性能比和服务质量敏感性 生活方式的改变,消费者行为的改变,市场开放度加大(WTO的影响) 一体化趋势 能力过剩或运作的低效率 缺乏协作 功能和流程的老化,竞争压力日益上升,1,2,信息技术的革新和广泛应用 Internet 和 Intranet 新的传播媒介 电子商务,技术革新,3,4,随着市场环境的改变，这种低效的分销和配送将会越来越不适应,“推”和“拉”的原则,“推”,供应商,财务计划 营销计划 安全库存 手工定单处理,物流提供商/配送中心,手工定单，安全库存管理模式 简单配送服务,零售商(POS),根据预测定货架库存 安全库存 手工定单处理,顾客,购买,“拉”,顾客,购买,零售商,系统的数据搜集 营销技术的结合运用 每日销售数据自动传送,物流提供商/配送中心,自动化定单处理 向供应商传送信息 快速的建议 条型码技术的应用,供应商,需求导向的计划 生产周期短 快速反应 电子数据交换(EDI),成本/生产导向 消费者需求导向,“推”的原则会越来越被“拉”的原则所代替,采购,仓储,库存管理,运输,顾客服务管理,控制,高效的物流和信息流,以消费者 需求为导向,关键流程,供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展,现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度,增加透明性,提高效率,未来：供应链整体的合作,顾客,客户,供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作,供应商的生产,供应商的仓库,零售商的仓库 或配送中心,供应链,未来的情况,信息流,通过电子数据交换加快信息流动 准确性 及时 可控 完整 标准化 高效的补货 更低的成本 更好的质量/服务 更高的可靠性,运作和计划技术,预测方法 运作 库存和运输模型 排队论 店铺空间管理模型，货架管理,消费者,商店,运输,运输,运输,只有这样，高效的分销和配送才有可能实现,交易整合,条形码,无纸化流程,例,因特网(Internet)技术,网络技术的发展将会加快这一进程,高效的顾客反应,缺乏协作,拥有协作,多余的 文件档案,太多的 不必要服务,错误的 配送,缺货,条款“战争”,存货水平太高,重复劳动,商品过剩,协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应,其它 供应链成本,传统管理重心 = 传统成本,供应链成本,仓储管理,运输和配送,财务,内部流程,跨企业的 合作,信息技术 系统,整合后 的重点,供应链协作使得成本管理的内容更加丰富,供应链成本,订单处理成本,运输成本,库存成本,库存管理成本,库存能力需求,-80%,-10%,-60%,-3%,-60%,针对分销/零售商,生产商,库存成本,库存管理成本,分销/零售商获得的利益,对分销/零售与生产双方 的利益,生产商获得的利益,+42%,99.7%,+20%,利润率,商品服务能力,利润率,97.5%,供应链协作是一个“多赢”的结果 制造商、分销商和零售商多从中受益,欧洲的经验数字,供应链上各个环节,0.9%,0.9%,2.5%,营销机会成本的节省,整体成本降低潜力,3.4%,营销,物流,整体潜力,国际的经验表明，供应链协作所带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%,3.5,6.5,- 1.3,- 0.7,- 0.5,2.8,4.7,通用标准,高效补货,高效管理,“物流”,“信息流”,全面供应链管理,7.5,10.0,实行后的物流成本,实行前的物流成本,全面供应链协作带来的成本降低潜力 零售价的百分比,+,物流成本的25%,=,生产商,零售商,内容,A,协作是供应链发展的必然趋势,B,中国的市场特征及相应的供应链战略,C,如何制定和实施高效的品类供应链战略,制造商,制造商和分销商,零售商,价值集成商,中国消费品的供应链仍然处于比较初级的发展阶段,主导者,物流,第1方物流为主,第1方物流和第2方 物流,第2方物流和第3方 物流,第3方物流和 第4方物流,商品,生产商品牌,生产商品牌+自有品牌,参与者,协作,相互竞争,供求状况,供不应求,供大于求,中国消费品供应链的发展阶段,中国供应链的发展阶段,生产环节,中间环节,零售环节,大卖场,以服装市场为例，整体供应链非常散乱，传统批发市场仍然发挥重要作用,中国服装供应链的现状,低效的供应链最终反应在消费者利益的损失,全国性分销商将获得更多的发展机会,1,为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展,2,分销商将继续扮演主要物流提供者的角色,3,越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化,4,自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势,5,前后向一体化是中国消费品供应链发展的必然趋势,中国供应链的发展趋势,P&G,关键客户销售 + 多功能服务,大区分销,超级市场/大卖场沃尔玛、家乐福等,中小超市 连锁店 百货店 便利店 街边店,农村市场,地区分销商,批发商,消费者,35%,65%,国际著名的消费品生产厂商已经开始进行其分销战略的调整,P&G在中国的分销策略,优化分销商是他们向供应链整合迈出的第一步,P&G优化其分销商体系 平均每个分销商的分销额，万元,优化分销商的原因,P&G：最大的经销商年销售额不超过3亿，覆盖范围不超过半个省 “全国性分销商更有效，帮我们做更多生意” 可口可乐：“GKP计划使销售更稳定有序，市场信息更准确” 雀巢：“降低管理难度，克服网络瓶颈，提升市场份额” 玛氏：“实现双赢”,分销商数,380,180,总体销售额 亿元,66,80,销售极不稳定 断货严重 物流效率低 信息反馈慢 无法有效实施市场计划,实行GKP计划前,实施GKP 计划后,分销商成为合作伙伴 销售和生产可以按照计划实施 库存成本下降15% 促销时断货现象减少 打击竞争对手的计划可以有效实施 市场覆盖增加30%,“金钥匙伙伴”计划内容 GKP平价出货 GKP 提供仓储运输服务 GKP反馈市场信息,可口可乐的GKP计划注重于同有潜力的分销商建立长期的合作伙伴,供应商 整合 渠道,零售商 整合 渠道,物流服务 提供商/分销商 整合渠道,供应商,物流服务提供商 /分销商,零售商,分销的 战略定位,注重于差异化： 与竞争对手不同的供应链 注重于效率： 更为高效的运作,供应链一体化的三种模式均有可能在中国出现,制造商、分销商和零售商逐步实现协作的战略 品类供应链战略,可能的品类划分,典型的供应链类型,主要问题,多品种 高存货周转率 简易的存贮和处理 商品质量好 能够处理特殊产品 低报废率 低脱销率 尽可能短的交货期 ,(1) 纺织品,(2) 非酒精饮料,(3) 奶制品,(4) 冰冻食品,(5) 生鲜,(6) 非食品,供应商的生产线,供应商的配送中心/仓库,零售商店,零售商的配送中心,批发商配送中心 /仓库,外部物流服务 提供商,传统的供应链,品类供应链,品类供应链战略是以消费者为导向的战略,品类供应链战略,消费者的 需求,最佳的 供应链方案,消费者的需求是品类供应链设计的出发点,客户要求,标准,市场趋势,客户订购,关键服务特性,交货期,增长,周期性要求,技术服务可靠,3星期,增长,交货 补货 周期性要求,有效性,即时消费 补货48小时,成熟/稳定,周期性要求,可靠、个性化,5/6天,产品组A,产品组B,产品组C,配送,生产,库存管理,船运,集中,根据客户需求预测订购,厂房内部,点对点,后续支持,短/中期消费,单一集中 快速配送点,点对点,分散,短/中期消费,配送要求 规划,网络/外包,消费者需求是设计供应链的基础,传统服务,以消费者需求为导向的服务,顾客细分,A,B,C,服务水平,服务水平,顾客细分,A,B,C,良好的消费者导向可以避免出现服务不足或者过剩的现象,策略,需求方,供应方,增加购买频率 增加交易量 利润产生 保持份额 调动积极性 提高企业形象,交货期 服务水平 库存水平 供应链成本,减少运输量 减少人工 减少空间占用 缩短交货期,总量 产出 预测精确程度 地方特色 季节特征 温度,市场战略,目标,供应链战略,产品特征,最佳供应链 的确定,品类供应链同时考虑供求双方的利益,内容,A,协作是供应链发展的必然趋势,B,中国的市场特征及相应的供应链战略,C,如何制定和实施高效的品类供应链战略,制定品类供应 链战略的方法,建立高效的品类供应链战略需要遵循6个步骤,三维品类供应链模型：为每一品类及相应的渠道和 流程选择正确的技术,说明,第1维：品类,生鲜 饮料 肉 玩具 ,第3维：流程,定单处理 分拣、包装、配送 运输 接收 仓储 ,第2维：渠道,超市 大型超市 百货店 便利店 ,直流,以销 定货,运输 同盟,持续 补货,集中 仓储,EDI,每一,品类的,理想技术,根据商品品类区分不同的供应链 为不同的供应链设定不同的目标(服务水平，安全库存，交货期等) 制定相应的仓储和运输战略 每一个品类的高效预测,品类物流管理,品类供应链的设计需要