《企业战略管理》doc版

1.战略管理：是一系列决定公司长期绩效的决策和措施。包括环境分析、使命目标、战略制定、战略实施及控制。2.经验曲线：经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。它指出随着企业生产某种产品或从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，生产成本将不断下降，并呈现出某种下降的规律。经验曲线认为，每当累计生产量翻倍时，单位生产成本就会下降一个固定百分比。经验曲线的来源：学习（学习熟悉熟能生巧）；专业化分工（斯密：分工有利于效率）；产品和工艺的改进（提效率降成本）；规模经济（固定成本的更多分担）；专有技术（创新）；组织结构（加强组织协作、团队方式） 经验曲线在经营战略中的含义主要评价企业在成本方面的实力。(1)经验曲线与市场占有率的关系累计产量的增加使单位产品成本下降，那么，市场占有率就成为行业中确定企业战略地位的一个重要的因素。高市场占有率+高累计产量+低单位产品成本=高盈利（2）（受经验曲线影响的）成本与价格的关系在产品生命周期投入期和成长期，尽量利用经验效应降低成本，以使价格富有弹性。但需要进行价格决策：高价？低价？（3）行业新进入者如何利用经验曲线（通过全新技术）获得更优的经验曲线：学习率较低。E.g. 日本钢铁vs.美国钢铁（通过引进改进的技术）取得较好的初始地位：起点成本较低（4）经验曲线在增值链上的作用企业的每种经营业务都通过若干步骤完成，每个步骤都创造价值，从而形成增值链。经验曲线在战略管理中的应用（1）经验曲线应用于成本分析在行业分析中，行业内各企业的经验曲线具有很重要的意义：当所有的企业都适用于一条经验曲线时，它们之间在成本上的地位取决于其市场占有率的大小。否则，就要考察各个企业所使用的不同技术或要达到的不同的技术水平，各增值链的经验效应及经验积累的情况。值得注意的是，在一个处于成熟的行业中，一个外来者可以以新的技术（即以一条更倾斜的经验曲线）进入的话，或在增值链的某个环节上具有优势（即利用某些方面的原有经验），即从位于一条局部的经验曲线下端进入，虽然起始时在市场占有率上处于劣势，但能迅速取得成本优势，并很快扩大其市场占有率。（2）经验曲线匡算企业的成本变化 在一些经验效应较明显的企业中，当考虑投标或承接一项较大的订货需要报价时，可从经验曲线上对成本进行匡算。需要注意，对经验效应的正确估计很关键，它决定报价的高低。在估计时，应注意经验曲线未必总是平滑的曲线。另外需要注意，经验效应并非会自然发生，而是在“干中学”中积累下来的效益。（3）经验曲线应用于经营策略的选择 扩大市场占有率，利用经验效应取得成本领先地位，是企业取得经营成功的有效途径，但并不是惟一的。发挥产品的特色或重点瞄准某个特定的局部市场同样有机会取得经营的成功。应用经验曲线的风险：多关注于增加产量、扩大市场占有率，忽视技术进步和增加品种，以及忽视外部需求，长期下去也许潜伏危机 。3.企业使命：企业使命就是确定企业的根本性质和存在的理由，它的作用是将企业赖以生存的经营业务与其他类似企业的业务区分开。企业使命的内容 企业哲学：企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。即“经营理念”企业宗旨：企业宗旨指企业现在和将来应该从事怎样的事业活动，以及应该成为什么性质的企业或组织类型4.持久竞争优势：是指企业能够实施竞争对手难以复制或模仿成本很高的价值创造战略。竞争优势：一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。5.企业战略评价：企业战略评价包括两个方面：一是战略方案评价，即在战略决策前对战略方案的评价；二是战略实施评价，即对战略实施过程中战略活动的评价。企业战略评价的标准：一致性标准；协调性标准；优越性标准；可行性标准对战略方案的评价是指运用科学的方法和程序，对战略方案进行综合分析和论证，并预测战略方案的未来效果及战略实施过程中可能遇到的风险。企业战略方案评价主要是对企业在战略期内所实施的各种战略的评价，因此，必须建立在科学的预测基础上。对战略实施的评价是指对战略实施过程中的企业绩效进行评价，通过评价可以发现战略实施中存在的误差，以便采取措施纠正偏差，保证企业战略目标的实现。企业战略方案评价的方法：（1）产品战略选择（2）市场占有率理论（3）行业引力企业实力矩阵（4）生命周期分析（5）经验曲线6.价值链：价值链是一系列价值创造活动的集合。如采购、生产、销售、服务、产品开发等等，这些活动不仅为用户创造所需要的价值，同时，也支出了必要的运行费用。所以，企业价值链往往体现为价值活动和盈余两部分。 优化价值链的两种途径：提高活动的效率；重组价值链重组价值链的方式：工艺革新（取消内部的低效率环节）；重组下游（取消中间环节，如DELL）；同供应商的紧密合作（如啤酒厂商与铝罐生产商）；以完全不同的方式完成活动（人民捷运）；专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（例如：连锁旅馆专注于目标顾客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。7.企业并购：企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购买的企业，以增强企业竞争优势、实现经营目标的行为。 8.国际战略联盟的建立：国际战略联盟的建立是指在分析企业的外部环境和内部条件的基础上，根据企业的战略目标，确定合作对象、合作方案及其应变措施的具体行动计划的过程。国际战略联盟的建立主要包括制定战略、评选方案、寻找盟友、设计类型和谈判签约五个阶段。 （1）制定战略:这项工作通常包括分析环境以明确来自于竞争对手的威胁和本企业所具有的市场机会，核查本企业的资源和生产能力，评估本企业在现有环境下的优势与劣势；然后在共同考虑本企业长期与短期目标的基础上确定本企业的战略。在战略制定过程中，其关键一是要明确本企业的使命，即企业所要达到的营销目标或前景，这样，企业的战略计划才能随之而定；二是要从长计议，特别是注重于相对竞争优势的取得，而不拘泥于一时一地的得失，尤其是要细致分析企业的现有优势与潜在优势，同时也要考虑现有与将有的劣势，并衡量这些优势或劣势在竞争中的重要程度。 （2）评选方案: 这项工作几乎与战略的形成同步进行。为最后确定战略，企业需对各种方案进行评选，比如，是实行兼并战略还是收购方案?企业是自我发展还是参加战略联盟等等。企业在评选这些备选方案时，除了要深刻而全面地研究这些战略方案之外，还需知道实施这些方案所需的资源及这些方案对本企业所产生的影响。具体来讲，如果企业拟采用战略联盟，则需明确如下问题：联盟是否必不可少? 结成联盟后对公司的声誉有何影响? 公司的高层管理者是否拥护联盟? 联盟的建立是否会引起客户、供货方、目前的合伙方及金融部门的不利反应? （3）寻找盟友:如果以上所制定的战略要求建立一个联盟，那么接着就得寻找一个合适的合作伙伴。理想的合作者应能对联盟起到补缺的作用如果双方能在工艺技术、营销资源、顾客服务等诸方面互补，合作的机会就会增大。这就要求企业严格考察和甄别每个潜在的合伙人，切忌匆忙选择联盟者。应寻找那些与本企业具有共同经管理念的伙伴合作者的财务状况与组织机构也应是稳定的。 （4）设计类型:建立战略联盟采取什么样的形式，应当依据企业的不同情况，对每个可能的伙伴，相应考虑联盟的类型与构成方式。中上层管理人员应参与筹划战略联盟过程，从而取得企业全体人员对联盟的支持和对联盟活动的协助。此外，应选择适合协调工作和具有丰富经营管理经验的人担当联盟的管理人员。 （5）谈判签约: 联盟类型一旦确定即将加盟各方集中起来进行谈判，合作各方就目标、期望和义务等各抒己见，然后在取得一致意见的基础上制定出联盟的细则并签约实施。 9.企业并购的动因（1）企业发展的动机：节省时间、降低进入壁垒和发展风险、利于跨国经营（2）发挥协同效应：生产协同、经营协同、财务协同和人才技术协同（3）加强市场控制力 (4)获取价值被低估的公司 （5）避税10.宏观环境分析的主要内容（1）政治环境分析：（2）法律环境分析：（3）经济环境分析：（4）技术环境分析：（5）人口环境分析：（6）文化环境分析：（7）自然环境分析：11.苹果公司的企业文化（1）科技公司应该由工程师主导，绝非经理 （2）经理与员工之间建立尊重文化 （3）给予员工充分的自由、自主来改善产品。 （4）用挑战促使员工不断成长 （5）最后期限非常关键 （6）不要跟对手玩"特性/功能”竞赛 （7）雇佣那些对你的产品有着强烈激情的人。 （8）强调工作与生活的平衡的重要性12.优秀战略的评价标准(1)实行差别化：战略要有自己的特点，要和竞争对手的战略有所不同。 (2)战略要集中：企业资源分配要集中，要确保战略目标的实现。 (3)把握好时机：企业应该选择适当的时机推出自己的战略，时机要由自己积极创造。 (4)利用波及效果：企业要利用自己的已有成果，在此基础上发挥更大的优势，扩大影响，以便增强员工的信心。这一点实质上是强调企业要发挥和利用自己的核心能力。 (5)企业战略要能够激发员工的士气。 (6)战略要有不平衡性：企业战略不能长期稳定不变，要有一定的不平衡性，从而产生一定的紧迫感。 (7)战略要巧妙组合：企业战略应该能把企业的各种要素巧妙地组合起来，使各要素产生协同效果。 1113.紧缩战略与裁员问题当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时，企业采取收缩型战略。主要有：抽资转向战略（收获战略）；调整战略；放弃战略；清算战略（1）紧缩时期裁员不是最佳选择 经济衰退，企业必然会采取紧缩战略，业务范围收缩，新项目停止，海外市场撤回，人员的分流安置成了首要的选择，在外资企业里大都选择了裁员。其实裁员并不是最佳的选择，外资企业之所以选择裁员是因为它有很好的人才吸引条件，而外资企业的文化也决定了裁员是一种简单高效的选择，而在国有企业和民营企业里裁员或许是不得已的选择而不是最优、最先选择。 （2）停止招聘、调薪摊低人工成本 认真盘点现有的人力资源存量，消除企业在扩张时期、快速发展时期的不合理配置。对富余的人员进行逐步分流处理，先简单岗位后技术含量相对高的岗位，达到人员总量的平衡；停止招聘，严格控制人员的流入，尤其是简单岗位重复劳动岗位人员的招聘。把招聘变成战略人才的储备行动；优化业务流程，实施瘦身行动。随着业务战略的调整，企业必须及时调整组织架构，使组织架构更加紧凑、灵活高效，以提高反应速度与市场应变能力；停止调薪，优化薪酬结构，严格控制人工成本总额。通过业务战略的调整提高人均产出，降低人均人工成本，控制计划外福利开支。（3）精细化管理提升竞争力 经济危机的发生减少了招聘量，我们可以腾出时间来更好地研究人力资源的配置，员工的职业生涯的规划，员工发展的评估，激励政策的研究，对一些人力资源的核心业务进行精耕细作，夯实基础。强化培训，提高回报率。在经济不景气的时候，企业的订单不足，开工量不足，闲余时间相对较多，这个时候是企业狠抓内部培训的大好时机，精心策划认真组织企业内部的岗位培训，通过培训提高员工的思想素质，统一认识，提高凝聚力，通过认真分析和总结不足与差距提高业务技能，提高人均产出和效率，进而提高人力资源的投资回报率。 （4）加强文化建设避免员工恐惧 面临金融危机时，企业文化建设尤为重要，危机并不可怕，可怕的是精神危机、信念危机。因此，这时的企业文化建设应该加强与员工的沟通与交流，保持沟通渠道的畅通，让员工及时了解经济危机对企业经营带来的影响，让员工理解企业所采取的紧缩的策略与政策，同时要确保企业经营的相对稳定，员工情绪及精神状态的相对稳定，切忌采取极