项目的生命周期和项目管理策划过程

项目的生命周期和项目管理策划过程根据公司业务的特点，XX将项目的生命周期划分为五个阶段(见图2)：项目策划、形成项目、计划项目、实施项目和结束项目。每个阶段的管理要素包括工作范围、交付成果和控制门。工作范围是指各阶段需完成的工作过程和内容，交付成果指阶段性工作的成果，控制门指阶段性工作完成后，决定是否继续进入下一阶段的判断点。XX公司的项目大多涉及复杂的技术环境，项目周期长，涉及的技术资源和物料资源非常复杂。项目的复杂程度越高，项目失控的风险就越大。划分项目生命周期正是基于将庞大的项目分解，减少项目的复杂程度，降低项目的风险以利于计划和控制这一管理思想。每个阶段设置控制门使公司能及时地评价阶段性工作的结果，以便判断是否进入项目的下一阶段，从而避免项目的失控。以下以分析项目的生命周期和项目管理过程。21项目的策划 策划阶段涵括了项目管理理论中项目生命周期的第一阶段(识别需求)和第二阶段(提出解决方案)的前半阶段，其过程见图3。主要工作内容是：通过各种市场营销活动向主要的电信业务运营商推介电讯设备和解决方案，寻找适合XX的潜在市场机会。针对潜在客户采取进一步行动，了解其需求，在多次互动沟通之后，帮助客户发现并确定对解决方案的要求以满足其对电信业务的需求。根据客户的需求制定初步解决方案，提交公司财务部门作和财务分析以确定方案是否能给公司带来利润，然后提交给管理层作出是否参与竞标的决策。如管理层决定参与竞争，那么初步解决方案将进一步细化为项目方案和标书、报价单，提交给用户参与项目的竞争。如方案遭到管理层的否决，项目终止，市场营销活动继续开展。本阶段的交付成果是项目计划书、标书，对解决方案的内部评估是决策点。22项目的形成 项目的形成阶段始于中标入围，结束于合同的签订。提交的标书如果没有被淘汰，项目即进入形成阶段。在本阶段，合同价格、合同条款、项目范围、项目计划等合约方面的细节将在反复谈判之后以合同的形式确认下来。项目管理部在这个阶段开始介入项目，项目经理确定执行项目需要何种技术资源，安排人力资源计划，协助销售人员制定初步的项目执行时间表，甚至与销售人员一起和客户进行合同谈判。这样做的好处是项目经理可以在谈判过程中充分地了解到客户的具体要求，加深对合同的理解，同时参与项目目标的制定。合同定义了项目的范围、初步计划、验收标准、交付物等项内容，是整个项目执行的框架和基础，具有非常重要的意义。本阶段的决策点是决定是否签署合同，交付成果是XX和客户共同签订的设备供货合同。 23计划项目 在项目的策划和形成阶段，项目经理作为支持人员(supporter)辅助市场和销售人员进行工作。合同鉴定后，项目进入计划和执行阶段，从销售部交接到项目管理部，项目经理成为执行合同的主要负责人(owner)。项目经理在合同的框架下进行项目管理，第一步工作是制定项目的计划。计划阶段的流程见图4。从流程图可以看到，项目经理需完成以下几项工作： （1）设定项目目标。项目经理收到鉴定的合同后，首先认真地阅读和研究合同，将有疑问的问题记录下来，然后召集SCN(供应部)、E§I(工程安装部)、CTS(技术支持部)、销售部、售前技术支持部等部门召开内部的工程协调会(INTERNAL K工CKOFF MEETING)。在会上，售后的技术部门向售前的技术部门了解设备网络配置的详细情况和设计思想以及执行过程中应注意的技术问题；项目经理与供应部确认最新的供货时间安排；项目经理向销售人员了解合同签订的背景，客户关心的问题。然后，项目经理联系客户安排召开外部开工协调会，通过会议了解客户方项目小组的组成并与其建立联系，进一步了解和明确客户对项目的要求，尤其要了解客户真正的需求，特别是客户对项目的三项约束条件(时间、预算、范围)的优先级排列。清楚地了解客户的需求后，项目经理制定项目的总目标和各阶段的子目标。 （2）分解项目工作和建立责任矩阵。确定项目目标后，项目经理着手制定项目的基准计划。一个大的项目总是看起来让人无从下手，克服的办法是利用工作分解结构图这一工具将项目一层一层地分解为具体的工作细目，工作分解结构有助于找出项目工作范围的所有工作要素。项目经理根据工作分解结构图指定对具体工作细目负责的个人或组织，并制作责任矩阵。责任矩阵是以表格形式指定完成工作分解结构图中工作细目的个人或组织的责任的方法。完成一项工作常常需要多个人或多个部门的合作，责任矩阵以0表示谁是某项工作细目的主要负责人(OWNER)，以S表示谁是工作的协助人(SUPPORTER)。每一项工作细目可能有多个协助人，但只有一个主要负责人作为该项工作的主管，这样的安排明确了各相关人员在单项活动中的角色，避免了责任不明的情况发生。每个项目团体成员在项目的不同阶段和不同工作细目上扮演着不同的角色，某些时候是主要负责人，某些时候在辅助别人工作，角色在不停地轮换中，但在责任矩阵的指导下，每个项目团体成员总是清晰地明了自身的责任范围，责任得以明确。 （3）确定项目的关键路径。工作分解结构图将项目分解为具体的工作细目，但是没有体现具体工作细目之间的逻辑关系和各项工作细目之间的相互依赖关系以及各项工作细目的完成周期，然而，制定项目的基准计划需要知道工作细目的前后顺序关系和每项工作细目的完成时间。于是，项目经理用网络图表的形式描述活动，通过网络图表描述各工作细目之间的次序和相互依赖性，在网络图表中，工作细目以方框代表，方框中包含了一些必要的信息，见图38：方框的上部描述了活动的内容，下部描述完成活动所需要的时间。在网络图中，从项目的开始到项目的结束有多条路径，项目的关键路径是指网络图中最长(时间最长)的工作路径，路径经过的工作细目完成时间的累加就是路径的时间长度，关键路径的完成时间就是项目的完成时间。关键路径除了帮助项目经理计算项目的计划时间外，还提供了更多的信息帮助项目经理缩短项目的周期。通过分析网络图，可以找出影响项目进展的瓶颈所在，项目经理可通过分析关键路径所包含的工作细目并调配资源的方法，设法缩短关键工作细目的时间长度；或者利用新技术和增加技术资源，使一些关键活动可以同时进行，从而改变关键路径，缩短关键路径。 （4）制定项目基准计划。根据资源优化配置后的网络图中的关键路径，项目经理进一步制定项目的基准计划。基准计划确定在规定的时间段完成的工作内容，通常设置里程碑作为阶段性工作完成的标志。 项目经理制定基准计划后，将计划提交给各个与项目有关的部门，再次与各部门确认计划的可行性，同时将计划提交给客户。如计划为各部门和客户所接受，项目经理将正式发布基准计划。至此，计划阶段完成，该阶段的决策点是基准计划是否可行和是否能满足客户的需求，交付成果是基准计划、工作分解结构图、责任矩阵和项目的关键路径。24项目的执行 项目的基准计划制定后，即进入项目的执行阶段。在执行阶段，项目经理指导项目团队执行项目计划。本阶段项目经理的主要任务是控制项目的进度，使项目按照基准计划进行。项目控制的流程图见图6所示。 分析流程图可以发现，实际发生的项目进度和项目进展过程中的变化都可能引起对项目计划的修订。实际上，项目计划的修订几乎是不可避免的。例如，因为生产能力不足导致生产时间延长，或者因为交通紧张而使运输时间延长，结果都会使设备到达安装现场的时间延长，如果要维持整个项目的周期保持不变，就只能设法缩短硬件安装、单机测试或者系统测试的时间，项目经理必须调整人力资源计划，增派工程技术人员在多个工作现场同时进行工作以求缩短施工时间弥补到货时间的延迟。为了更好地控制项目，XX公司强调项目经理必须对可能引起项目计划变化的因素：实际的项目进度和项目中的变化进行管理。 （1）项目的实际进度。XX在几个层面上对项目的进度进行控制。首先，项目经理须每周更新项目数据库，数据库记录了项目的里程碑完成的状态，完成里程碑的预计时间。同时，项目经理还须将项目中重大问题以报告的形式反映到项目部主管处。各地区的项目部主管将本地区的项目状态进行综合汇报，总结影响项目进度的问题，每周一次地与总部的项目管理中心汇报项目进展及讨论重大事件。在会上，逐个讨论项目的完成状态，找出项目未能按计划完成的原因，列出保证项目按进度完成需解决的问题，讨论解决问题的方案，并确定解决问题的主要负责人(OWNER)。对一些需要更高管理层介入解决的问题，通过项目中心进一步往上反应，寻求帮助。经过一层层的项目讨论，公司的各个层面都可获得所需的项目信息，对于项目的控制是十分有利的。 另外，项目经理负责通过内部的局域网更新基于网站的项目数据库 Wal1 chart。Wal1chart为项目信息的大范围发布提供了工具和场所。公司内需要项目信息的任何个人和部门都可以依据不同的权限在网上查阅项目数据库 WALLCHART，项目的主要信息在WALLCHART中反应出来，各个层次的项目管理部门很容易通过WALLCHART迅速了解整个地区项目的状况。WALLCHART的最大的优点是缩短信息的传播渠道，任何层面的管理层都可以通过WALLCHART了解项目的进度情况。 （2）变化管理。变化管理是项目控制中重要的一环，项目中的变化几乎是不可避免，有时甚至是必要的。按照引起变化的原因，可以将变化分为两类： 1)XX自身的原因引起的变化。物料、技术、人员等因素超出计划的变化都有可能对项目的成本、进度计划产生影响。例如，发货的延迟会导致整个项目的推迟，技术难题可能使项目无法进行下去。对于这种因为XX本身原因导致的变化，XX将无条件地承受额外的成本费用。此时，项目经理必须同时做两方面工作：一方面判断变化的实质性，确定相应的负责人制定解决问题的方案和计划，评估变化对项目基准计划的影响，调整项目计划，尽量减少对项目整体计划的影响；另一方面，就项目出现的变化与用户进行沟通，希望获得用户的谅解，更重要的是争取用户一同解决问题。 2)客户原因引起的变化。客户方的变化也能对项目产生影响，例如客户修改网络的设计，客户提出新的技术要求等。项目经理首先要分析变化是否超出了合同的范围，如果变化超出合同范围，且引起的成本增加超出原项目预算，那么项目经理将客户的变化要求提交上一层管理层讨论决定如何处理。在综合考虑各种因素(如客户的长远关系、客户的整体合作规模)后，如果管理层决定接受变化，那么由项目经理分析变化的实质，指定相应的负责人制定应对方案，对项目计划进行调整；如果管理层决定对用户的变化要求进行收费，则由销售人员与客户进行谈判，对合同进行修改以涵括变化的内容。 在调整项目的进度计划时，经常碰到的问题是如何平衡项目的成本指标和时间指标。时间和成本总是互相矛盾的，如果要缩短项目的工期，往往导致项目成本的增加，这时项目经理必须在时间和成本之间取得平衡，XX公司项目经理经常使用的一种评估法是时间一成本平衡法。时间一成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。时间一成本平衡法的使用基于下面的一些假定： 1在投入更多的资源后，某项活动的工期可以有效地缩短，从正常时间减至应急时间，成本的增加与活动时间的减少是相关联的。如果一项活动，无论投入多少资源都不能缩短工期，那么时间一成本平衡法就不能使用。 2某项活动的成本可以根据不同的完成时间进行估算。在原有的资源前提下完成某项活动的估计时间为正常时间，在正常时间内完成某项活动的成本为正常成本；某项活动可能达到的最短估计时间为应急工期，应急工期在应急时间内完成活动的预计成本为应急成本。 3当需要将活动的预