中国企业人才培养体系最佳实践分享

中国企业人才培养体系实践,最佳实践分享,优秀企业都注重内部人才培养和梯队建设,不能否认的是，领导力已经直接影响到企业的成败，但却有越来越多的企业面临着中高层管理人才的短缺。企业加速发展、竞争的加速、人才的流失等都会造成这种短缺。,万科：人才·资本,“人才是万科的资本。尊重人，并为优秀人才制造一个和谐、富有激情的环境，是万科走向成功的首要因素。” 王石 “人力资源的高度，决定了万科的高度”。 郁亮,2001年，开启战略人力资源管理,“新动力”是万科管理培训生项目的名称，指从名牌高校中招聘应届毕业生，经过系统的培养和锻炼，成长为推动万科发展的中坚力量。 “优才管理”则是万科向惠普学到的核心人才管理方法，即每年选拔出一定比例的优秀人才，公司在培训与学习资源上给予倾斜，从而加速其成长，完善人才梯队。,历经十余年，这两项工作不断改善，现已形成成熟的运营模式。,领导力模型,2007年，翰威特、RBL集团以及财富杂志共同组织评选的“2007年最具领导力公司研究”结果在上海揭晓，万科位列“最具领导力公司”大中国区排行榜第一名，并进入亚太区排行榜前八名，成为中国大陆唯一进入亚太区排行榜的企业。,而早在2001年，万科即尝试建立领导力模型,建立万科领导力发展中心,项目总经理的领导力测评与开发,模型的持续优化,三个层面的优才计划,在人才培养中，万科秉持“二八原则”，将学习资源向优才倾斜，并整合运用多样化的培养手段，加速其成长。,强化管理者带队伍的意识,万科人力资源部在明晰自身“变革推动者、战略伙伴和方法论专家”定位的同时，也明确了直线经理在员工管理中的主角角色。 十年前，万科就引入了员工敬业度调查盖洛普的Q12，并根据集团实际情况和Q12的不足，建立了万科员工敬业度和满意度综合调查体系。,Q12,盖洛普Q12背后的核心理念，即影响员工敬业与否的最关键因素，是其直接主管。,团队管理和人才培养的责任分解到KPI,随着集团管理体系的完善、优才管理机制的建立及平衡计分卡的推进，万科将团队管理和人才培养的责任通过KPI指标落实到各级管理人员的业绩合同当中。 比如城市公司总经理的业绩合同当中，就包括“优才成长指数”、“员工敬业度与满意度”等多项指标。 通过对各级管理者带队伍意识和能力的持续提升，万科建立了“管理者培养管理者”的氛围和机制，促进了人才的加速培养。,优才发展的“1234模式”,双向交流、考察、交叉任职、影子计划、教练、培训、在线学习等多种手段已被企业运用到人才发展当中。 经过多年发展，万科形成了独特的“1234模式”。 即在针对优才的为期一年的发展计划中，有四项“规定动作”：1位教练，2次交流、考察或交叉任职，3次培训，4次面谈。,1234模式,内部讲师队伍建设,除以上五大方面以外，万科在内部讲师队伍建设等方面都形成了完整的体系。 早在2003年，万科内部讲师授课占比就已达到80%以上。,中海：房地产业的黄埔军校,中海地产诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。作为中国房地产行业领导品牌之一，中海地产近30年的发展历程，代表了中国内地房地产从诞生至今的行业发展史。 目前，房地产行业各标杆企业当中都有中海地产人的身影，它被誉为“房地产行业的黄埔军校”。 比如早些年万科就曾发起“海盗”计划，从中海引入了大批工程管理人才。 在中国房地产行业，中海地产是少数几家坚持关键人才内部培养的企业。业内对在中海成长起来的员工保持了较高的评价，中海地产的人均综合效率也具有明显的行业领先优势。尤其在员工人均利润方面，远远领先于其他标杆企业。,2005年中海人力资源专题年会明确了“品牌化”人力资源管理策略。即在人力资源的管理过程中，进行品牌的营建并内化为组织核心能力，逐步成为公司品牌的重要构成元素。 2001年起，中海地产即启动校园招聘战略， 2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称，并逐渐形成系列伞状品牌。,人力资源品牌化,中海“海之子”品牌,海之子,人力资源品牌化,2007年，中海地产又推出面向行业精英的“海纳计划”。 与“海之子行业英才创造者”相对应，中海地产在“海纳计划”中提出“行业英才的价值鉴赏家”的核心价值观，并创新推广措施。,独具特色的体系建设理念,与其独树一帜的人力资源品牌相仿，中海地产的培训管理体系也独具特色。,完善内部晋升培养体系,中海地产对内部客户(员工)也进行了充分细分，以求为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务，规避人才层级与能力失衡的风险。,知识管理以内部讲师为核心,相对于万科、龙湖等公司通过IT平台建立知识管理体系，中海地产将内部讲师队伍建设作为知识管理的特色和核心。 中海建立了“海无涯学习计划品牌”，将日常工作中的学习和分享正式组织起来。海无涯计划分为部门、公司和跨区域三个层面，由不同级别的内部星级讲师主持，将内部知识和经验进行显性化和固化，并不定期地开展知识分享和头脑风暴。,发挥区域优势和产业链条优势,中海地产利用在香港及海外其他业务区域经营的优势，实现人才的跨区域培养。派出人才能够领悟并熟谙国际先进的管理经验，为内地地产行业输入更多的先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。另外，中海地产拥有从投资、专业设计、开发、营销、客户服务到物业管理的完整的产业链条，通过鼓励和推动各链条之间人才的流动，有效促进员工能力的复合增值。,龙湖：人才链比资金链更重要,龙湖地产创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。经过十余年潜心发展，龙湖地产已经成为房地产行业的标杆企业之一，2011年入选中国房地产百强企业综合实力TOP10。 龙湖认为，人才链比资金链更重要。不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现营运现金流，直接导致资金链断裂。很多时候，人才链断裂就是资金链断裂的根本原因。在外部引入行业优秀人才的同时，龙湖也开展了卓有成效的内部人才培养实践。,建立清晰的人才标准,龙湖的人才标准是“有企业家精神的职业经理人操心员工”。 “操心员工”指对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。 “有企业家精神的职业经理人”是用心和用灵魂工作，懂专业、善协作，有更强的求胜欲望、善于自我否定，对官僚主义有免疫力。 在此核心基础上，龙湖建立了细化的素质和行为标准。值得一提的是，龙湖在建立素质行为标准时秉持了明确的应用导向原则。与常见的分级描述、行为标准抽象复杂的素质模型不同，龙湖在建立素质模型过程中，只描述“在工作中能够实实在在观察到的行为”，以使得素质模型在建立后能够在360度评估中得到有效的应用。,完善仕官生培养体系,龙湖自2004年起启动仕官生招聘与培养。在培养过程中，龙湖秉持了两项关键原则，有力促进了仕官生的快速成长，从而支撑集团的全国快速扩张。 1.按70-20-10原则培养仕官生 龙湖通过尽早“压担子”的方式来培养仕官生，并乐意为他们可能的失误买单。另外，龙湖建立了“入职引导人”制度，用外部引进的行业精英做导师，引导仕官生快速成长。同时，龙湖为不同发展阶段的员工提供正式培训。此外，龙湖设有360度反馈、个人发展计划制度，以使得直线经理在员工发展中的责任得到制度化的保障。,完善仕官生培养体系,2.注重仕官生的早期发展 龙湖认为，大学生毕业后的第一份工作和工作的第一年对于其职业生涯发展至关重要。因此龙湖非常重视仕官生第一年的发展，并建立了周密的发展计划(见图表)。,构建知识管理体系,万科早在2003年就开始构思知识管理体系的建设，而其实，龙湖是行业最早系统构建知识管理体系的公司。经过多年的持续完善，龙湖的知识管理成功实现了对全集团员工知识的总结、沉淀和分享。 如图所示，知识的沉淀有力促进了流程管理体系的不断优化，而流程管理体系和工作标准的不断优化，则促使各层级员工更快地掌握工作标准、胜任岗位工作。胜任的员工则进一步促进了知识的创新、总结和分享。龙湖成功打通知识管理、流程管理和培训发展，推动了人才的加速培养。,绿城的人才培养实践,绿城作为房地产行业标杆企业之一，秉持“真诚、善意、精致、完美”的价值观，开发的产品赢得几乎所有同行的尊重。绿城认为，人品即产品。因此，在领导力发展理念上，绿城认为超越传统的领导技能训练，将塑造成熟心智模式作为核心。 在绿城启动的最高级别领导力发展项目中，宋卫平董事长亲自指导学员的读书和分享，并安排了“边远山区支教”、“站一天保安岗”等活动，磨练和启发高管学员的心智，从而使得领导力开发与公司的核心价值理念保持高度一致。,HP优才管理,企业人力资源部门的最终任务就是吸引与留住优秀人才，不仅仅因为这些优才业绩突出，更是为企业未来储备后备力量。 企业人力资源部门面临的是需要针对企业这些优才建立卓越的规划、识别、实施、评估系统，以提高企业绩效。,摆在这些人力资源经理面前的难题,如何甄选优才，并通过对优才群体提供个性化管理策略，以促进卓越的绩效表现？ 如何去发现并着力培养这些人，发挥其最大价值？ 如何制定人力资本规划，为公司新战略的实施源源不断提供数量和质量相匹配的优才？ 如何通过制定优才绩效计划、发展计划、挽留计划为战略及人力资源策略保驾护航？ 如何帮助各职能部门经理在自己团队中有效区分骨干人才和非骨干人才,4E：Energy（活力）、Engine（动力）、Edge（竞争优势）、Execution（执行力）； 1P：Passion（激情）； 三心：责任心、上进心、事业心； 五力：眼力、魅力、魄力、能力、约束力。,惠普优才培养与管理的目标就是保证在重要位置上有合适的“后备力量”。建立最具市场竞争力和承诺精神的高效人才队伍。,优才管理流程：七步走,1,2,3,4,5,6,7,前期准备,企业战略导向的优才需求分析,组织评估,优才库评估,优才定期评审和反馈制度,定向培养,评估成果及进程,影响员工绩效水平的7大组织层面因素,从这7大因素中可以看到，跟经理人相关的就有4项。 所以看得出来，经理人对员工业绩的表现有重要的影响。 惠普每年会将培训基金的37.5%拿出来，向经理人倾斜。”,优才管理四步曲,第一步：识人,“识人”最关键的内容是人才的招募。 惠普的人才招募分为校园招募和社会招募两种。 中国惠普人力资源总监、惠普商学院院长关迟介绍说：“在中国惠普，每天几乎都会有七百到八百个岗位空缺，因此，招到合适的人才对于公司的发展非常重要。”,校园招募,社会招募,四大策略 “识人”,一、多元面试。,团体面试是由五六个经理同时参加，这个方法通常用在校园招募时。,两级经理面试是由直接经理和上级经理来进行；,二、以人才吸引人才。,“如果应聘者感觉面试小组对自己漫不经心，不重视，那他也很难被惠普所吸引，所以我们要求面试小组表现出足够的重视与专业能力。” 事实上，这也一直是惠普的传统，中国惠普前总裁孙振耀就把选人比喻为选钻石，在公司规模不大的时候，他都会亲自与新员工面谈，公司规模扩大后，他仍然坚持参与面试部门经理与重要的员工。,三、4E1P原则。,让加入惠普的人员都要经过4E1P的检验。这个理论最初是由通用电气前总裁杰克。韦尔奇提出的。 第一个“E”是积极向上的活力（Energy），有活力的人总是满怀热情地的工作，很少会在中途显出疲惫； 第二个“E”是鼓励别人的能力（Energize），对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，能够激励团队承担看似不可能完成的任务； 第三个“E”是决断力（Edge），即对复杂的问题作出决定的勇气； 第四个“E”是执行力（Execute），即落实工作任务的能力。 “P”激情（Passion），对工作有衷心的、强烈的、真实的热情。,Energy,Energize,Edge,Execute,Passion,四、广收。,“广收”则是指评判标准的广泛性，关迟强调：“学历不是惠普衡量人才的唯一标准，我们在大连招聘时，有许多日语六级、八级的应聘者最终都没有入围，惠普更看重的是他们国际交流的能力。” 至于全球化人才的招募，关迟介绍说：“中国惠普的研发中心需要很多英语能力一流、有国际视野、能胜任国际