战略绩效管理体系训练营讲义

,道术相承，建立战略性绩效管理体系 训练营,2015年11月,聚智咨询,绩效管理的定位：将战略转化为行动, 绩效管理是一个系统：严格来讲， 不是企业人力资源管理的一个独立 范畴，而是战略执行管理的抓手。 绩效管理是一个过程：绩效管理不 等于绩效考核，而是基于价值目标 的全流程管理； 绩效管理是一个平台：使员工个人 能力提升和职业发展目标与企业的 目标有机的结合。,1、绩效计划（P） 制定公司、部门、个 人目标 反复沟通、建立共识 2、绩效创造（D） 绩效预警 中期评估与调整 辅导与反馈 过程激励,4、绩效激励（A） 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 3、绩效评估（C） 组织绩效评估 个人绩效评估 沟通、共识,绩效管理体系是一个连续的闭环系统,聚智咨询绩效观,方法工 具嵌入,回归工作 的本质,强化管 理孵化,价 值 和 影 响,挑战和难度,与战略一致性 协同联动, 基于绩效管理的领 导力培养 内部辅导员,多方各司其职,绩效管理的关键成功因素, 组织绩效与个人绩效高度结合，组织与个人共赢 多方角色参与，各尽其责，高层大力支持 目标和行动回归业务本质，聚焦重点，集全司之力办大事 “双向沟通和承诺”重于“机制、方法的完美” 不要“另眼相看”，做到经营管理工作的实际议事机制中去 绩效管理结果应用多点切入，要与薪酬调整、人员任用和发展切实挂钩,绩效计划,简单地说，个人绩效（Personal Performance Contract,简称PPC）是指 员工与其主管就绩效目标所签订的一种书面约定，明确在一段具体的 时间内需要达成的工作结果。 PPC为上下之间的沟通提供了一种有效工具，是双方达成一致并明 确工作优先需求的方法。 PPC体现出了一种郑重承诺，有利于创造高绩效的文化。,绩效计划个人绩效合约（PPC）,主要来源一：由上一级的工作目标或团队目标分解而来；通常属于公 司下达的经营性指标；它构成绩效目标的主体。 主要来源二：从个人的岗位职责中总结得出；通常属于职能性目标， 比如一些专项任务、日常的工作内容或工作规范；它是对组织目标（上 级目标）的支持和完善。 来源三：通过对客户需求的分析，可以对上述来源进行补充和修正。,绩效目标的来源,持续提供绩效管理有效性,实际做的工作,效度？,应考核的工作,实际考核的工作,绩效管理的效度很重要，效度越大，说明绩效管理的有效性越大。,0级,产出线二级,三级 (产出部门),产出线二级,公司一级,产出线二级,三级 （部门）,产出线二级,公司一级,分级发布,分级修改,分级评审,分级初步确定,责任人,公司办公会议,产出线,三级预算一层：各一级体系 三级预算二层：各职能部门,预算规划“W”形迭代步骤,绩效管理与预算管理关联,业务目标,客户群和 产品目标,路径及策 略寻找,资源需求,预算,费用结构,业务费 用分析,人力成本扩 张与控制,KPI指标 特别激励,PBC过程指 标,考核及激励分 配,指标优 化,过程预警及控制与审计,业务规划,预算管理,KPI和PBC 特别激励,经营分析及预警,DOAM分级法,第一级,Direction （行动方向）,Objective （目标值）,Action （行动计划）,Measure （衡量标准）,第二级,D,O,A,M,第三级,D,O,A,M,绩效计划模版,1、重点指标只能是1项，考核权重不低于50%，超出基本目标可以加分，但最高加分不 超过30分； 2、KPI指标不超过3项，考核权重不超过50%，超出目标无额外加分，未完成目标需扣奖 励；,绩效计划表（PPC）,头脑风暴：找 老婆的标准,附表1：指标定义与算法说明,绩效计划模版,附表2：绩效行动计划表,绩效计划模版,附表3：绩效目标分解表,1、目标已经量化的指标，需要将年度目标分解为月度目标和季度目标； 2、重点工作指标无法进行量化的，需要划分出阶段性的里程碑，至少要细分出季度目标。,绩效计划模版,绩效创造,好的上司标准？ 能够帮助下属达成绩效 能够帮助下属发展,讨论,绩效诊断,P=f（person, situation)） 绩效f（人，环境） f（素质，意愿，环境）,绩效创造我们要做什么？, 当员工绩效或行为出现偏差时，及时给 与辅导面谈,绩效辅导,月度预警、季度预警、半年绩效述职,绩效预警, 当员工有好的绩效或行为表现时，及时 给与表扬和认同,过程激励,绩效辅导面谈,一流的领导首先是一名教练，而伟大的领导必然 是伟大的教练！ -全球第一CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）, 员工面对新的工作 工作负荷增加 工作条件或重心发生改变 员工绩效出现问题 员工需要或要求更多辅导,什么情况需要正式辅导,绩效辅导面谈,视频：4C辅导模式 Concurrence 同意工作表现与要求有差异 Content 探讨问题所在 Commitment 达成协议，承诺改进措施 Congratulation 祝贺、继续勉励,绩效辅导面谈,绩效辅导面谈表,业绩预警与追踪, 集团层面预警,0级, 中心层面预警,1级, 部门层面预警,2级,业绩预警与追踪指标,业绩预警分析模板,好的管理者本能的知道：表扬不仅仅是对卓越表现的反应， 更是其原因。,绩效过程激励,表扬、认同员工的方式 日常工作肯定 “泡”员工 会议公开表扬 庆祝活动 对卓越成绩的表彰 ,绩效过程激励,如何让表扬更有效 当时的背景 采取的具体行动 行动的结果 对公司、部门做出贡献,绩效过程激励,绩效评估,绩效评估是用来评估及证实员工绩效的正式评审过程,绩效评估是什么？,绩效评估常见形式,绩效评估面谈的内容,1、KPI业绩指标评估 2、能力素质指标评估 3、业绩改善计划 4、能力素质提升计划 5、个人职业发展规划 6、对公司、部门建议,年度绩效评估报告,年度绩效评估报告,绩效评估流程,步骤1 被评估 人自评,步骤2 评估人 评估,步骤3 绩效评 估面谈,步骤4 审核 存档,步骤一：被评估人自评,按照集团年度绩效评估报告模板，完成1-6部分的自评，形成年度自评 报告，并将电子版自评报告邮件发送给评估人。 观看短片1：年度绩效自评,被评估人自评准备内容： 1、自我评估过去表现 年度个人责任人制完成情况 哪些指标完成较好，哪些指标需要改进 指标完成好的经验，指标完成不好的原因,2、自我评估目前工作表现及感受, 优势、不足 需要提升的能力 3、对未来工作的期望及建议 职业发展规划 对公司和领导的建议,准备工作,步骤一：被评估人自评,步骤二：评估人评估,审核下属年度绩效评估自评报告，找出需要重点面谈的部分，如：下属 自评报告中与事实不符的部分，以及关键内容缺失部分，并准备好相关关键事件 或数据作评估支持。 提前3天通知下属绩效评估面谈的时间与地点。,评估人评估准备内容： 1、被评估人个人年度责任制完成情况。 2、被评估人年度的工作表现：理想和不理想的表现。原因是什么？ 3、员工的优点和缺点，有哪些事例或数据支持？,4、影响员工工作表现的因素。,5、帮助员工能力提升的方法（不限于培训课程）。 6、被评估人个人职业发展规划的建议。 7、面谈时间、地点和通知等安排。,准备工作,步骤二：评估人评估,步骤三：绩效评估面谈,绩效评估面谈是评估人与被评估人面对面正式进行评估面谈，对员工过去一 年工作表现进行评估，以及制定未来一年改善提升计划。 1、绩效评估面谈按照年度绩效评估报告1-6点，逐点进行面谈。 2、面谈需遵循如下步骤： A、上司说明绩效评估的目的 B、被评估人自我评估阐述 C、评估人补充意见并与被评估人讨论达成一致 D、面谈结束后，总结回顾绩效评估结果,步骤四：审核归档,1、被评估人按照评估面谈的结果修改个人年度绩效评估报告，并在OA里发起 流程进行审核归档。 2、年度绩效评估审批流程：被评估人（发起）评估人（审核）绩效管理员 （审核）隔级上司（审批）绩效管理员（归档）。绩效管理员如下：,1、让被评估人开怀畅谈 2、让被评估人面对问题 3、同意未来计划,绩效评估面谈的关键技巧：,让员工开怀畅谈,45, 细心策划面谈内容和程序 营造轻松和不匆忙的气氛 面谈前简短会议 - 强调会面和事前准备的重要性 用具体称赞和友善的语调开始讨论 鼓励发言 我知道你是我们部门中最不爱说话的成员。今天让我们一起努 力，我多听，你多说，让这次会谈更有建设性。 你的年资不短，每年进行绩效评估面谈，也许你感到过于形式 化。今天让我们互相配合，我多听，你多说，让这此会谈更有建 设性。 座位安排和视线水平必须恰当 用开放式问题发问，静心耹听，反复引证,同意未来计划,46, 订定议程，按既定议程控制讨论 提出数据和实例，支持评估结论 逐点讨论，在讨论另一项目前，先为前一点作出总结 写下笔记 达成共同目标协议、评核标准及订出双方完成时间表 控制讨论，绝不偏离议程，必要时重复总结之前的讨论，然后重回绩 效讨论 确定员工反应和认同,结果应用,绩效结果应用需多管齐下，重在发展和提升，不只是奖金分配,绩效结果应用整体策略,活力曲线,绩效排名等高线,人才盘点联想案例,绩效奖金分配,