人力资源管理（吉林大学）

1,人力资源管理 概述 基本原理 人力资源规划 人力资源的获取 绩效管理 员工激励 薪酬计划 管理沟通 领导行为 人力资源市场,讲课教师：马克立,2,第一单元 概述 1.1 人力资源定义 生产要素 劳动者 劳动能力 总和 共性化要素-知识 技能 经验 健康 个性化要素-个性 兴趣 团队精神 情绪化要素-态度 努力 情感 企业资源：智本（人力）资金 品牌 1.2 人力资源性质 组合性 生物性 能动性 累积性 社会性 时效性 1.3 人力资源管理的含义 MANAGE 过程学说；职能学说；功能学说； 资源学说；领导学说；调整学说。,3,1.4 人力资源管理的产生与发展。 无人事管理阶段：资本劳动 产生阶段： 分工 报酬 经济专制 经济人 专门化阶段：协调 标准化 等级管理 城市化作业 社会人 精神变革 行为化阶段：尊重人 团队 非正式组织 未来趋势： 网络领导 共享民主 情感技术 劳动形态 工作地点 注重潜能 现代人力资源管理产生的基础： 劳动专业化水平的提高；对劳资双方约束力 的劳动谈判；早期的工业心理学；日益增加的 政府人事活动；人际关系运动；社会立法,4,1.5 人力资源管理的任务 1）预测人力资源需求，合理布局。 2）合理获取人力资源。 3）合理开发人力资源。 4）调动人力资源的积极性。 5）善于培养和选拔人。 6）合理确定报酬，有效保护人。 德鲁克：管理实质（决策 协调 评价 沟通 培养） 管理阶段： 经验-效率-成本-质量-行为-知识-创新-文化-战略-群体 产品特点： 农产品-工业产品-服务产品-知识产品 企业附加值：自然力，体力，机械力-智力，潜力，创意，激情,5,1.6 人力资源管理的原则 1) 科学原则。 2)人际关系原则。 3)确定标准原则。 4)教育与培训原则。 1.7 人力资源管理与人事管理的区别 1)指导思想 2)层次 3) 经济性 4)人本主义 5)模式 6)动态性 人力资源管理者的新观念： 明确人力资源管理的战略性职能；重新定位人力资 源管理者的角色；提高人力资源管理的有效性；建 立科学的人力资源管理体系；人与利益关系的平衡。 人力资源管理者的新角色： 克服单纯行政角色；战略伙伴；职能专家；员工支持 者；变革倡导者。,6,人力资源管理者的工作内容： 1共同愿景：规划目标 目标与期望整合 事业发展 2价值分享：经济利益 信息 知识 经验 需求 3人力资本增值：人力资源开发 培训 4授权赋能： 参与 评价 提升 责任 设计 5支持： 环境条件 团队 沟通 影响 情感 加里德斯勒人力资源管理提出人高于一切的价值观 1人力资源管理是任一管理者的职责，并非单一部门职责； 2赢得员工的精神是管理的基础。,7,人力资源管理部门的职能：美厄威克 1战略性人力资源管理： 人力资源战略规划；环境分析；预测；管理策略。 2人力资源变革： 组织发展；机构调整；知识管理（潜能开发）；人力资 源优化配置；人力资源咨询（宣传，沟通）。 3人力资源程序化管理： 劳动关系管理；招聘甄选；培训开发；生涯规划；薪酬 福利管理；人事调配；考核评价；职位管理；人事信息 管理；职位资格管理。 4员工关系管理： 员工激励；目标管理；文化；团队；情感；安技；申诉； 仲裁。,8,1.8 人力资源管理的重要性认识 1)社会性提高趋向 2)资产结构的变化 3)市场经济的本质 4)激励方向的变化 5)管理内涵的变化 6)东西方文化交融 7)企业发展途径的变化 8)管理研究的变化 9)人才作用的突出 10)利益的扩大 11)管理要素的扩大 12)组织变革的压力,9,1.9 人力资源管理理论 1)人力资源所有理论 2)人力资源投资理论 3)人力资本理论(早期、现代) 4)人力资源成本与收益理论 5)人力资源配置理论 6)人力资源市场理论 7)人力资源保护理论,10,第二单元 人力资源管理的基本原理 2.1系统优化原理 系统特点: 1)关联性 2)目的性 3)社会性 4)多重所属性 5)有序性 优化要求: 1)整体功能 2)内耗最小 3)氛围 4)监控有效 5)动态调整 6)局部与整体的关系,11,2.2 能级对应原理 1)稳定结构(二副八属) 2)责、权、利、能的对应 3)能力差别 4)能力与权力的特点 5)相互助长作用 6)能级对应的时间,12,2.3 系统动力原理 动力种类: 群体动力：士气 凝聚力 规范 压力 规模（收益社会惰化 冒险扩张） 2)个体动力：(1) 物质动力 (2) 精神动力 (直觉、辗转、辐射) (3) 信息动力,13,3)行为动力结构：,内动力（动机 价值观 责任感）,14,应用要求： 1) 合力 2) 正负方向 3) 个体与群体 4) 相对量 5) 时间效应 6) 刚性 7) 压力与动力 8) 数量,15,2.4利益相容原理 冲突种类： 1) 群体冲突：物质 安全 发展 情感 正式组织与群体 2)个体冲突：双趋 双避 趋避 双重趋避。 3)任务型冲突（目标）； 过程型冲突（工作中）； 关系型冲突（人际）； 权力型冲突。 冲突根源：个人潜在的侵略意识；资源有限；角色冲突；职责 不清；组织变动；领导风气。 冲突影响： 1) 内部影响 2) 领导方式 3) 约束作用 4) 破坏作用 5)提高决策水平(决策冲突),16,冲突解决：1) 目标的一致性 2) 灵活性 3) 策略 托马斯解决冲突二维模式： 武断 不武断 不合作 合作 组织解决方式：权力约束；适当隔离；联络沟通,强制 统合 妥协 回避 克制,17,2.5 竞争强化原理 竞争的特点：天然性 经济性 推动性 种类：1)攻击性；2)公开性；3)激励性；4)冒险性。 竞争与合作的关系: 1)工作的独立性；2)工作的责任； 3)工作的复杂性；4)群体氛围； 5)防止过度竞争。 海尔斜坡球现象 负强化的应用(批评方式) 1)触动性；2)渐近式；3)商讨式； 4)提醒式(暗示) ； 5)即时式。,时间,时间,成绩,成绩,学生成绩竞争实验,18,2.6 个体差异原理 个性的组成 1)气质及分类(强度，速度，稳定性，指向性） 希波德拉克（希腊）： 多血质 粘液质 胆汁质 抑郁质 古中医：太阴 少阴 阴阳平合 少阳 太阳 奥尔波特显著特征理论-刺激反应偏爱 2)性格及分类（职业,向性,血型,体型,体液,地域） 3)能力及潜能（智力，潜能，成就）,19,美凯兹能力分析 4)个性与岗位的适应性,能力发展水平差异,20,2.7 无形结构原理 无形结构的产生(霍桑实验) 无形结构的特点： 1)情感； 2)信息交换；3)群体地位； 4)态度模式； 5)团体压力大。 无形结构的成因种类： 1)利益型； 2)信仰型； 3)目的型； 4)需求互补型；5)压力组合型；6)亲朋型； 7)娱乐型 无形结构的成员构成： 1)社会派别群-兴趣与价值观相同。 2)功能层群-知识与技术较高。 3)决策层群-资格、权力、背景。,21,无形结构的作用： 对员工： 1)归属感； 2)良好氛围； 3)兴趣、心理需要、发泄； 4)后进转化； 5)工作帮助；6)信息沟通；7)变革酝酿地。 对组织： 1)决策的警觉性； 2)正式组织的约束； 3)易于形成自我控制；4)增加管理力量。 无形结构的弊病： 1)抗拒组织；2)局部利益；3)谣言滋生地； 4)集体限制产量；5)隐性操纵群众。,22,2.8 互补增值原理 1）知识互补。 2）气质互补。 3）能力互补。 4）性别互补。 5）年龄互补。 6）技能互补。 7）功效互补。,23,2.9 弹性冗余原理 1）劳动强度适度。 2）脑力劳动适度。 3）劳动时间、定额适度。 4）系统目标要适度。 5）积极与消极弹性。多一手与留一手。 人力资源管理4P要点： 岗位分析（Position analysis） 绩效考评（Performance appraisal） 薪酬体系（Payment system） 激励机制（Passion machanim）,24,第三单元 人力资源规划 3.1 规划种类： 1)职务规划 2)补充规划 3)培训规划 4)配置规划 5)生涯规划。 作用：加强适应性 优化结构 职位激励 3.2职务分析 1)职位概念（职系，职等，职级） 特点： 事为中心 不随人变 数量有限 专业性 层次性 标准 设置原则：最低数量 系统原则 能级原则 2)职务分析内容 (1)工作实体 (2)工作内容 (3)工作条件 (4)工作责任 (5)经验要求,25,3)职务分析的意义 (1) 招聘的前期工作， 基本需求。 (2) 培训工作的基本依据。 (3) 建立晋升渠道和职业发展路径。 (4) 报酬的依据。 (5) 考核的依据。 (6) 提高效率。 (7) 退休制度。,26,4）分析的程序及要求 (1)准备阶段 确定对象 样本 工作小组 (2)调查阶段 工作过程 工作环境 工作内容等方面 信息收集 (3)分析阶段 (4)完成阶段 编制职务说明书 分析要求 (1)特殊问题的分析 (2)相互关系 (3)工作说明与工作规范,27,3.3 职务说明书 1)职务识别 职能分工 专业分工 技术分工 2)职务说明 (1)职务概要 (2)责任范围 (3)工作条件 3)工作规范 (1)职务资格 (2)工作权利 (3)工作举例 (4)考核标准 (5)报酬水准 (6)升迁、培训方式,28,3.4 工作分析要素 Who(谁做)What(做什么) Why(目的) Whom(为谁做) When(时间) Where(工作地点) How(工作方法) How much(报酬) 3.5 职位分类归级 1)组织机构图：表明部门设置、管理层次及相互 关系的图。 2)组织职务图：表明机构内职务名称及种类的图。 3)组织职能图：表明职能人员职务责任关系的图。,29,3.6 工作分析方法 1）工作实践法 亲身体验 2）直接观察法 具体测量 写实 测时 3）面谈法 工作周期长 无法观察 4）问卷法 开放式 结构化 5）典型事例法 典型行为(有效 无效) 6）统计分析法,30,职位评价要素： 1. 知识与学历（基础 专业 相关） 2. 能力 （技术 操作 管理） 3. 工作复杂性（内容 过程 方法） 4. 所需创造性 5. 工作负荷 6. 职权与影响 7. 所予指导 8. 劳动强度 9. 责任 10. 工作环境,31,3.7 工作评价方法 1）组织排列法 与管理层次一致 非技术性工作 2）间距排列法 多单元工作 相对比较 3）工作等级法 重要度 规模 4）评分法 工作因素 责任 技能 5）因素比较法 代表因素比较,32,3.8 人力资源计划的编制 1）人力资源计划的新趋势 美沃克 (1)计划期缩短,与战略计划相适应。 (2)注重关键性环节。 (3)注重特殊环节的数据分析。 (4)注重将长期计划转为具体的行动计划。,33,2) 编制程序 (1)规划组织人力资源的供给状况 岗位要求 员工流动 年龄结构 组织发展 员工接续 (2)预测组织人力资源的需求 (3)供需比较分析 (4)制定相应的政策与措施 供小于需 培训提升 延时 增加负荷 招聘 供大于需 辞退 培训储备 (5)人力资源规划的审核,34,3)需求预测技术 定性方法 经验预测法 分合性预测法 德尔菲法 定量方法 趋势分析 比率分析 相关分析(人与事) 4)供给预测 技能清单 (能力特征记录