知识型中小企业人力资源的管理

知识型中小企业人力资源的管理21世纪企业的竞争，是人才的竞争，也是知识的竞争。面对当今知识经济的时代，我国已有大批的企业投身于智能行业，如IT公司、咨询公司等。在这些知识型企业中，人力资本是最重要的资本，人力资质的优劣决定着知识型企业的竞争力水平的高低。中国加入了WTO，面对即将来临的市场竞争，不仅大企业面临人才紧缺的问题，广大的中小企业更是如此。中小企业今后的发展壮大，人才是关键因素之一。随着我国中小企业的快速发展，中小企业的经济地位已不断提升，加之中小企业的灵活机制，正吸引着越来越多的中高级人才加入到中小企业的行列之中。智能行业中对智力型人才的争夺是愈演愈烈，在大企业具有明显优势的情况下，大量的中小企业如何进行知识员工的人力资源管理，做到人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是知识型中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。知识型中小企业人力资源的特点    知识型企业的产品，其表现形式就是员工的智力成果，而智力的载体就是知识型企业的员工：知识员工。因此，在人、财、物三者之间，人是重中之重。人力资源管理应先从管理对象的特点入手，知识员工有如下特点：1、创造性    智力不等于知识，智力在于创造，而知识只是铺垫。因此知识员工的工作是不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性工作。他们依靠自身的禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，创造性地推动技术进步、产品创新和工作规程。2、自治性    由于知识员工一般具有良好的教育背景，经过学校和社会的教育和锻炼，其自觉程度相对较高，自我管理意识强。3、自主性    一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。4、挑战性    知识员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。5、流动性     知识型企业最有价值的资产是人的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。由于大企业在资信、知名度和人力争夺战中的选才攻势等方面皆强于中小企业，因此，出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为这一行业的普遍现象。知识型中小企业人力资源管理的策略    由于中小企业规模小、人数少，加上知识型企业特有的工作性质，该企业中的员工往往是一人多用。因此哪怕是一名知识员工的流失就有可能导致整个项目的中途夭折，给企业带来巨大的损失。由此可见，管理和激励知识员工，使其能与企业建立长期稳定的关系，对于保持知识型中小企业的长程发展意义重大。1、企业领导直接参与企业文化的建设    企业文化是企业在生产经营过程中形成的，为全体员工所认同的企业精神、企业价值观、企业哲学以及相关的制度体系。企业文化对员工具有强烈的凝聚、引导、规范功能。因此，它对稳定员工起着重要作用。事实证明，许多大公司，大企业之所以能吸引大量的人才，其浓厚的文化气息是主要原因之一。所以中小企业同样要重视文化的建设，要坚持把企业文化建设贯穿到日常的管理活动中，营造本企业的独特的文化。    值得注意的是，企业文化建设与企业领导者的作用是密不可分的。从国内外企业发展史表明，著名的、起显著作用的企业文化，都是同某个著名的企业领导者的作用分不开的。领导者的本质工作就是定义、构造和获得下属对一套共同的价值观、信念、变革的规范、目标和共同工作的人的认同。领导者与企业文化正如管理与结构(或体制)一样密切相关，建立一种有用的企业文化需要强有力的领导，同时只有通过一定种类的企业文化，企业组织上下才能发现卓越的领导人才。值得强调的是，知识型企业的领导者其本身就往往具有较好的知识背景和个人素质，其思想精髓往往就可以形成该企业文化的核心。而且，在中小企业中，员工往往和企业领导有较多的接触机会，彼此间会有一定的了解，这样也就十分有利于企业文化的传播。因此，知识型中小企业领导者更应高度重视企业文化建设，充分发挥自身的作用。    需要指出的是，知识型中小企业的领导者要不断地加强自身的学习。不能以工作太忙为由而忽视学习，只有通过不断地学习、培训，才能学到先进的管理思想，才能学到现代管理方法和技巧，才能塑造个人人格魅力。一个没有个人魅力的企业领导者是不可能人才有吸引力的。有许多成功的企业家都是非常注重学习的，他们不仅带头学习，而且要求自己的员工必须学习，并致力于把自己的企业变成学习型组织。所以，知识型中小企业领导者只有加强自身的学习，不断更新自己的观念及知识结构，吸收现代管理思想，才能跟上时代的步伐，才能促进外界人才加盟自己的企业。2、企业组织的选择    在设计企业组织时，要与企业文化相匹配，从企业和员工的实际出发。组织的基本形式有：行政等级式、按职能划分的组织形式、按产品划分的组织形式和矩阵组织形式，各种形式都各有利弊。在知识型中小企业中，由于人数少，其组织结构应向扁平组织结构发展；加之其产品的开发或项目的运作往往需要各部门的人员之间的相互支持和协作来完成，强调的是一种团队合作。这就要求组织结构一定要有助于内部人员之间的合作，使全部项目中可以使用专业化的、职能化的知识，能灵活地调配和任用员工，提高组织活动的整体绩效。矩阵组织形式正好符合了这种特点，这种形式允许存在许多中心，一方面可以迅速地发展新产品，对不断变化的情况做出反应，另一方面又保留了按产品划分和按职能划分的组织形式的优点。在矩阵组织中工作，人员常常可以得到很高的个人奖酬、激励和鼓舞。这很符合知识员工的特点。3、人才策略    （1）挑选适才。知识型企业对人才的要求很高，英才固然需要，但适才可能比英才还来得重要。所谓适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力，都能胜任其所担任的工作，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且他能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否是最聪明的反倒是其次。由于企业规模的限制，中小企业的招聘活动一般企业领导者都亲自参与面试和人员的甄选。因此，中小企业领导者应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，只有适才适位，才会为企业建立竞争优势。    （2）无为而治。管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。知识员工基本上有着良好的自治性，而且他们更多地是从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，他们更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。    （3）完善激励机制。对知识员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识员工的工作热情和创造力。    首先，提高员工的工资、福利待遇。对知识员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金会让员工感到企业对他们的器重。在薪酬设计上，要以人的能力为基础，体现企业组织不同层级的员工所具有的不同价值。福利待遇一直是企业吸引和留住重要员工的手段，有许多人在选择公司时将企业能否提供具有竞争力的福利作为重要砝码。    其次，提供与工作成绩挂钩的报偿，在完善员工绩效考核制度前提下，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，如分配股权或股票期权等。    最后，满足精神需求。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地发挥作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，还要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容；成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等都是非常经济的方法。    （4）注重培训。知识员工出于自身和职业的需要，会更看重企业提供培训或再学习的机会。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。这样，企业就可以将企业的发展与个人的发展进行有机结合，达成“双赢”的目标。从社会趋势来看，调查表明：企业培训费每年都呈上升趋势，知识含量越高的企业在人均培训费和时间付出上就越多。因此，加强知识员工的培训对于知识型企业来说尤为重要，中小企业应在企业财力允许的情况下，加大培训投入。    再者，还要充分了解知识员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。让其在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，随着企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。    人力资本作为知识型企业的关键资本，这对人力资源的管理提出了更高的要求。设计和制定出符合知识型企业特别是中小企业特点的人力资源管理方案，不仅有助于此类企业的发展，而且也有助于更多中小企业的发展。在激烈的市场竞争中，得人才者，留人才者，得天下也。