技术开发模式ppt
某某技术开发模式,天马行空官方博客：http:/t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,为实现顾问式销售/定制化生产的差异化战略，某某未来需具备的技术开发模式,售前支持,试生产,机械设计,电器设计,采购/外协,工人技师,项目经理,机械工程师 电器工程师,机械设计,电器设计,采购/外协,工人技师,机械设计,电器设计,新产品开发,现产品改型,保安产品开发,工人技师 采购人员,销售部,生产部,专家组,确定项目经理 项目经理挑选团队成员组成项目组,接触客户/了解需求。 申请后台支持。 签订合同,提供顾问式服务。 推介解决方案，界定客户需求。 为技术部提供明确的技术描述。 参与制定产品设计方案。,销售部,销前技持,产品设计。 制定材料消耗定额。 制定工序流程卡、过程控制文件、标准作业书（普适性工艺）。 制定产品技术标准、检验标准。,工程师,采购/外协,负责开发所需的新部品采购及外协加工。 产品开发完成后，将新部品采购/外协资料提供给采购部。,工人技师,产品试制加工。 校对设计方案的可操作性。,由Johnson、内部、外部专家组成，提供机械、电器、整车设计咨询的专家组,未来技术开发模式中各部门必须具备以下功能,生产部,技术部,销售部,售前技持,技术部,目前的技术开发模式无法充分了解、回应客户需求、设计输出缺陷较多,客户,销售部,技术部,生产部,Johnson公司,订单,棘手的订单,无法充分了解客户需求，被动开发,技术引进,设计缺陷 标准不统一 工艺不合理,设计输出缺陷较多，对生产回应慢,无法引进适合中国市场的产品及模块 得不到有效支持,设计输出,沟通不畅，得不到有效支持,目前的技术开发模式在基础能力及核心能力两个面均存在不足,工艺管理,售前支持,改型设计,整车 设计,现状,目标,措施,不完全具备整车设计能力 无法快速回应客户需求,具备一定成型产品的改型能力，仍不能满足现有业务需求 输出质量不高,工艺不合理 无消耗定额 无检验标准,缺少准确把握客户需求，精通产品及设计的专业人员,3年内具备定制化整车设计能力,3年内培养1-2名既懂市场又精通设计的复合型人才。,今年全面提升技术管理能力，从速度/精度两个方面提高输出质量,今年以工艺管理为突破口，解决70%的质量/成本问题,过渡期：方总+John完成今明年打单任务 选/招两名人员分别安排在英国和售前支持部门，半年一次轮换，争取2-3年内能独立打单,过渡期：聘用一名汽车整体设计师+Johnson设计师形成虚拟后台+技术部前台完成整车设计。 选派一员工程师到英国培训，争取3年内具备整车设计能力。,激活现有资源，（激励机制） 改善人力资源结构 加强技术管理（评审/标准化）,从组织机构上强化工艺管理 制定消耗定额，健全通用工艺体系,核心层面,基础层面,为实现今年经营目标、逐步提升核心能力，需有技术开发的过渡模式,售前支持组,新产品开发项目组,现产品改型项目组,保安产品开发项目组,销售部,生产部,工艺部,机械工程师 电器工程师,工艺师/技术工人,部份设计外包,设计规 范审查,设计,试制,接触客户/了解需求。 申请后台支持。 签订合同,协助John完成特殊客户解决方案。 完成一般客户解决方案，界定客户需求。 为项目组提供明确的技术描述。 参与制定产品设计方案。,销售部,销前技持组,制定设计方案。 实施产品设计。 组织样品试验。,工程师,工艺部,工人技师,产品试制加工。 校对设计方案的可操作性。,工艺师参与新产品试制，试制过程中检对设计合理性； 制定材料消耗定额。 制定工序流程卡、过程控制文件、标准作业书。 制定产品技术标准、检验标准。,Johnson公司 国内公司,评审设计方案。 规范性审查。,评审组,开发进度控制,开发/生产进度控制,提高技术开发的基础能力是目前最紧迫的工作,重要度,紧急度,基础能力提升,核心能力提升,02年420辆计划中340辆（80%）需依赖基础能力提升获得订单； 客户需求的80%可用3BJ变型方案和全顺车方案满足； 提高基础能力能解决目前70%的质量/成本问题；,核心能力的提升需要2-3年时间，就目前业务的现实需求而言，虽然重要但不是最紧迫的工作； 威豹和振远02年预计80辆订单（20%）及今明两年过渡期可由方总和John联合打单； 整车设计可暂时外包和通过英方支持解决；,基础能力=技术管理+工艺管理+高效的团队 核心能力=顾问式推介能力+整车开发能力,今年业务的现实需求,提升核心能力的需求,建立有效的激励机制，培养人、留住人、建立稳定高效的技术团队是提升基础能力的关键,保安产品开发项目组,新产品开发项目组,现有产品改型项目组,设计工程师/电器工艺师,标准化审查,工艺,技工,项目经理,开发阶段,试制阶段,竞标/任命,任命,任命,前10辆销售收入的1%计奖,A=订单金额的1.5 B=订单金额的1 C=订单金额的0.5 ,项目经理挑选项目组成员； 可挑选1-2名外部专家进入项目组；,实行末位淘汰，即全年奖金收入最低者被淘汰 未被选上的设计人员，由技术总监分派到各项目组学习，但不享受项目奖金；,后台人员按所有项目年平均奖的70%计奖；,参加试制的工艺部/技工，由项目组长按实际工作量分配奖金,在给予项目式奖励的同时还需建立技术职级体系，使专业技术人员享有稳定的薪资待遇和明确的职业生涯规划,加强工艺管理是提升基础能力的重要措施,技术开发流程,生产流程,生产,研发/试制,方案评审,采购/外协,生产计划,合同评审,制定研发方案,开发计划/订单,工艺管理,工艺人员参与产品试制，在试制过程中编制工艺草案； 检对设计方案的可操作性；,对设计方案进行工艺评审,制定外协/采购技术质量标准； 制定生产中的材料消耗定额； 制定工艺文件，标准作业书；,结果输出,结果输出,改型设计,新品开发流程,研发/试制,方案评审,制定研发方案,开发计划,加强技术开发管理是提高设计质量的关键因素,现有产品改型,技术描述,合同评审,技术开发管理,对输出结果进行规范性审查；,组成评审组对设计方案进行评审,设计高效/简洁的业务流程，是过渡模式正常运行的保证,客户,生产,销售人员了解客户需求，向后台提出支援申请； 售前支持人员根据客户需求，向客户提供推介技术解决方案；,销售部牵头组织合同评审会； 确定满足客户需求所需资源和时间； 判定是否签署合同并审定商务条款； 合同评审表上明确具体的开发时间和生产时间；,技术部按合同评审表上要求的时间拟定开发计划，明确开发各阶段的时间表； 需外包设计的需拟定技术接口表（技术参数、完工时间等） 指定专人负责进度管理,项目经理按研发计划实施开发； 按财务部下达的开发预算控制开发费用；,生产部按合同评审表要求的时间编制生产/采购计划； 生产部计划员负责研发和生产过程的进度管理；,严格按生产/采购计划要求的时间/数量采购部品和进行生产；,工厂COO是订单执行流程的负责人，有权也有责任对订单执行进度进行控制,生产/采 购计划,研发,研发计划,合同评审,售前支持,销售,
