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财务体系建设

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财务体系建设

2010 02·财务与会计21 Finance & Accounting 理财广场 中国石油天然气集团公司 (简称 “ 中国 石油” )是 1998 年 7月在 原中 国石油天然气总公司基础上组建的 特大型石油石化企业集团。作为中国 境内最大的原油及天然气生产、供应 商,中国石油业务涉及石油天然气勘 探开发、炼油化工、管道运输、油气 炼化产品销售、石油工程技术服务、 石油贸易 等 各 个 领 域。2009 年,中 国石油在世界 50 家大石油公司综合 排名中位居第 5 位。伴随企业持续稳 定发展,中国石油财务管理针对不同 历史时期发展的特点,不断探索与实 践,实施了一系列具有创新意义的做 法,促进了企业持续快速协调发展。 一、建立以“一个全面、三 个集中”为核心的财务管理体制 (一) 全面预算管理 1994 年,中国 石油引入 现 代 预 算管 理思想,开始 尝试实 行全面 预 算管理。1999 年重组上市后,预算管 理工作得到全面提高,建立和完善了 集团公司、专业分公司、企业三级预 算管理架构和以利润为导向、自上而 下、自下 而上、上下结合,集 权与分 权相结合的预算管理模式,迈进 “经 营 活 动全方位、管 理 控制全 过 程和 全员参 与”的全面 预算管 理的新时 期。 “十五”期间,通过对利润等财务 杠杆的运用,建立利润核定机制和投 资回报机制,实现从 “争投资要项目” 的 “分钱机制” ,逐步向投资讲回报的 “挣钱机制”转变,有效地遏制了企 业的投资冲动,推动了投资效率和精 细化管理水平。对油气核心业务,不 仅强调投资与效益挂钩,而且加强对 主要成本项目的管理,建立了与经济 效 益和油价挂钩的资本支出预算机 制,以及综合考虑投资规模、建设进 度和投资回报的损益预算机制。进入 “十一五” ,为适应建设 综合性国际 能源公司的战略要求和专业化重组 后的管理需要,中国石油成立了预算 管理办公室,统筹管理公司各类业务 预算工作,并逐步探索能够将投资、 成本、费用、收入分配等进行有效配 合的新型预算管理模式。预算管理体 制的变化,促进了发展方式的转变, 也使全面预算管理 水平 提高到了一 个新的高度。 (二) 资金集中管理 公司重组后,中国石油以集约化 管理思想为基础,总体规划、分步实 施,逐步建立与公司管理体制相适应 的资金收支两条线管理体系,依托自 主开发的资金管理信息系统和银行 的网络布局,通过收支账户分设、透 支支付、网上银行等管理方法和技术 的有效运用,实现对各级公司资金的 高度 集中管 理,在完善公司治 理 结 构、管理组织扁平化、资金预算管理 和全面风险控制的基础上,拓宽资金 管理范畴和范围,创新资金 管理技 术,使资金集中向源头和业务过程延 伸,达到控制和优化资金运行,实现 公司价值最大化目标。未上市企业实 行总分账户管理和收支两条线管理, 财务公司发挥内部结算、资金融通和 调剂功能,形成了 “集中力量办大事” 的资金管理新优势。同时,建立了资 金分级授权管理制度,严格控制和清 理高风险资金运作业务。 “十一五” 以 来,中国石油着手实施境内外汇集中 管理、境外资金集中管理和海外统一 融资,资金集中度进一步提高。 (三) 债务集中管理 将对外投资、对外担保、债务融 资及股权融资的审批权统一上收至公 司总部。从1999 年开始,中国石油对 所属分公司及控股公司实行债务集 中管理,对涉及债务融资事项均须经 总部审批,按 “统借统还,集中管理” 的模式操作。债务集中管理模式发挥 了公司整体优势、规模效益,统一安 排筹融资计划、统一签署授信额度, 大大降低 筹融资成本,控制资金风 险,方便了企业借款和结算业务的办 理。通过健全资金风险控制机制,在 资本市场建立了良好的信用形象。 (四) 会计集中核算 中国石油不断推进财务工作标准 化、集中化、信息化、国际化,全面推 广实施会计一级集中核算,推动公司 财务信息化建设。 “十五”期间,中国 石油在会计账套集中的基础上,对发 中国石油天然气集团公司 财务管理体制建设的探索与实践 财务与会计·2010 02 22 Finance & Accounting 理财广场 生的经济事项进行统一会计核算,并 对各项经营活动和财务收支实行即时 监督。2008 年中国石油成功实施会计 一级集中核算,会计账套由 2 700 多 个 集中到 1个,报告流程由 7层缩减 为 1层,实现了与 ERP系统的有效融 合。中国石油所属 4 大业务板块,100 多家地区公司,8 000 多个责任中心, 1 500 多万笔业务、50 多万亿交易数据 集中到总部,15 000 多个用户实时在 线操作,会计一级集中核算系统已经 成为支撑公司上、 中、 下游业务, 总部、 板块、地区公司及下属基层单位会计 核算、财务管理最主要的共享信息平 台。未上市企业全面实现地区公司会 计集中核算目标。会计集中核算的运 行,改变了过去几十年的财务管理传 统模式和方法,使核算层次更加简化, 业务流程更加优化,运行效率更加提 高,会计信息更具有真实性、可比性 和可集成性,实现了会计准则执行、内 控规范实施和会计信息化建设的有机 结合,在核算标准、并表方法、软件发 展、系统集成、数据集中等多方面实 现重大创新,有效地推进了公司内部 控制战略、公司信息化战略的实施。 二、以建设综合性国际能源公 司为目标,扎实有效地推进各项 财务工作 2008 年,中国 石油党 组 正 式 提 出建设综合性国际能源公司的战略目 标, 广大财务人员紧紧围绕战略目标, 把科学发展同财务工作实际相结合, 创造性地开展工作,为集团公司的改 革及发展稳定提供了有力保障。 (一) 建设大司库管理体系,确保 资金安全有效运行 坚持集约化方向,实施境内外融 资、综合授信、内部结算、结售汇业 务集中管理,财务状况良好、融资渠 道畅通、资金保障有力的工作格局初 步形成。目标是建立境内外统一协调 的大司库管理体系,始终保持强劲的 筹融资能力。中国石油已实现人民币 融资集中管理。2008 年和 2009 年累 计发行 800 亿元的中期票据,启动了 600 亿元短期融资券的发行工作。在 银行间债券市场成功发行 10 亿美元 中期票据,成为中国境内发行的首单 非金融机构美元债券,不仅开辟了中 国石油企业境内外币融资新渠道,更 为中国产融合作开创了一个新平台。 为适应海外业务发展,总部成立海外 融资小组,专门负责海外项目筹融资 管理,并设立财务公司香港子公司, 作为公司境外融资、投资和结算平 台,确保中哈原油管道、中亚天然气 管道等海外重大项目的融资需求。在 授信业务集中管理方面,总部统一选 择签约银行,统一审批授信业务,统 一担保方式与银行业务费率。为合理 控制或有负债规模,大幅降低融资成 本,与境内外 银行 签署综 合授信协 议。为从源头控制风险,公司将所属 企业所有境内外账户全部纳入监管, 建立内部封闭结算网络,资金集中管 理力度和监控幅度不断拓展。 (二) 统一执行 企业会计准则 , 会计信息化建设走在央企前列 2007 年,中国石油在中央企业中 率先实现上市与未上市企业统一执行 新企业会计准则,会计工作水平明显 提高。积极参与国际财务报告准则和 中国企业会计准则修订工作,会计准 则话语权明显增强,有力打造公司在 会计领域的国际形象与影响力。2008 年,中国石油 会计手册 在上市和未 上市企业全面执行,使会计核算标准 和财务会计报告体系得以统一,会计 工作向规范化、程序化和标准化迈进 了一大步,会 计信息质量大幅提高, 在企业经营管理决策中的作用得到 了有效发挥。设计开发中国石油财务 报告系统和对外披露信息系统,编制 完成 中国石油财务报告手册 、 中 国石油资本市场手册 ,实现了独立 编制对外财务报告。在全球最具权威 性的 投资者关系杂志新近公布的 评奖结果中,中国石油 2008 年度报 告获得了 “最佳年报 / 正式 披 露奖” 提名,充分表明了国际资本市场对中 国石油信息披露工作的高度认可。 2009 年 6月5 日,中国 石油总部 一级核算通过财政部和专家验收,被 财政部副部长 王军评价为我国企业 强化管理和会计信息化工作的典范。 (三) 探索大预算机制和框架,成 本竞争优势不断提高 为配合综合性国际能源公司的建 设,积极开展了预算管理体制机制的 研究和探索,并取得初步进展。包括 建立和开展三年滚动预算;开展各 类业务与国内外先进企业对标管理; 推行投资薪酬效益配比管理;设 置 现金贡献考核指标, 综合考评各类业 务的投入产出效率 ;建立经营指标 评价体系和项目效益核算和分析体系 等,以市场化和完善业绩驱动为核心 的大预算管理框架基本形成。在预算 管理中,进一步加强对预算执行过程 的控制。在成本管理方面,除进一步 完善主要生产成本对标管理外,有针 对性地对管理性支出和五项费用实 行严格控制,规范各级企业的捐赠支 出。在预算执行情况分析的基础上, 建立了月度盈利预测制度,推动各预 算单位关注市场变化,提高预算执行 的可控性。同时,持续做好预算管理 基础工作,规范管理流程和规章制度 建设。目前已经制定下发了集团公司 统一的预算管理办法,开展并初步完 成了管理性支出标准化体系建设和预 算管理信息化平台的建设,对公司预 算管理水平的提高起到积极作用。 (四) 实施价值型股权管理,资本 运营能力不断增强 围绕公司发展战略,抓住历史机 遇,积极推动大型资源公司和技术公 2010 02·财务与会计23 Finance & Accounting 理财广场 司收购以及海外油气运营中心平台收 购等工作,在更大范围内实现资源、 市场、技术优化配置。密切跟踪市场 变化,合理确定资本市场操作策略, 促进资产优化配置和业务结构调整。 强化股权投资管理,提升公司整体竞 争力。促进城市燃气业务、成品油南 方市场建设等战略合作。推进出资人 行权管理,维护公司权益。继续推进 专业化重组整合,促进公司产业结构 进一步优化。有序启动共同持股公司 整合及产权层级压缩工作,着力推进 历史遗留项目处置。开发建成具备 “数 据存取仓库、资料传输渠道、决策支 持系统和分析基础平台”四大功能的 股权管理系统,在 90 多家企业顺利 启用,实现了对股权管理的全过程信 息化;建立股权项目考核机制,将未 上市企业所投资的三级以内股权项 目纳入预决算管理;全面推进专职 董 (监) 事制度建设,初步建立专职董 (监)事上岗、履职和考核管理体系, 规范专职董 (监) 事业务, 突出管投资、 管考核、管风险三个重点职能;推进 股权清理处置与整合,优化股权投资 项目结构及布局,推进产业资本与金 融资本的结合,全面规划集团今后一 个时期内金融 业务的发展目标与任 务;积极推进保险、银行、信托等金 融业务投资及整合。 (五)推进以风险管理为核心的 内控体系建设,公司整体执行力大幅 提升 内控体系建设工作按照总体规划 分步推进,完成新组建单位内控体系 建设,编制并发布中国石油 内部控 制管理手册 ;发布中国石油业务流 程管理办法,建立统一的流程管理制 度、规范和架构;强化特殊业务风险 控制,明确金融业务风险管理策略, 建立组织架构,统筹包括金融和油品 期货在内的风险管理。开展海外业务 风险管理试点,探索海外业务风险管 理体系建设的有效 形式;通过确定 工作目标,建立评估方法,开展集团 层面风险评估,确认影响生产经营的 重大风险;组织开展内控体系评 价 测试,推动内控体系的有效运行。发 布 内部控制运行评价管理办法 ,明 确评价内容、标准和程序,将评价结 果与业绩考核挂钩,实现内控测试、 考核评价的规范化、制度化;建立重 大风险管理责任机制,明确部门工作 责任并落实到位;探索在特殊风险 领域开展内控体系建设,重点工程项 目风险防控能力逐步加强;以风险 为导向,修订完善内控测试和评价规 范,组织内控人员开展专项测试,使 内控监督工作向纵深发展。 责任编辑 刘黎静 简讯 注册会计师行业人

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